Now Reading
Μπορούν οι μεσαίες επιχειρήσεις να ανταγωνιστούν ψηφιακούς γίγαντες;

Μπορούν οι μεσαίες επιχειρήσεις να ανταγωνιστούν ψηφιακούς γίγαντες;

  • Η εμπειρία έχει δείξει ότι «κλειδί» είναι η αξιοποίηση των data σχετικά µε τους πελάτες και την κερδοφορία

Η πανδημία έχει αλλάξει δραματικά το επιχειρηματικό περιβάλλον, τόσο για τις εταιρείες B2C όσο και για τις εταιρείες B2B. Οι καταναλωτές από τα φυσικά καταστήματα πέρασαν στις διαδικτυακές αγορές και σε σημαντικό βαθμό δεν θα επιστρέψουν. Πολλές εταιρείες που παραδοσιακά βασίζονταν στην προσωπική αλληλεπίδραση χτυπήθηκαν ιδιαίτερα σκληρά στην πανδημική κρίση. Στις αγορές B2B, η συμπεριφορά των αγοραστών έχει αλλάξει εξίσου δραματικά. Οι ηλεκτρονικές παραγγελίες έχουν εκτοπίσει τον παραδοσιακό τρόπο πωλήσεων. Ένας βιομηχανικός διανομέας, για παράδειγμα, κατέγραψε μετά τη χρήση ψηφιακών εργαλείων αύξηση εσόδων που ξεπερνά το 60%.

Οι ψηφιακοί γίγαντες έχουν επωφεληθεί από αυτή την αλλαγή και έχουν αυξηθεί σε μέγεθος και ικανότητα. Η Wayfair, για παράδειγμα, αναλαμβάνει ταχύτατα τεράστια τμήματα της αγοράς επίπλων και η Amazon μετεγκαθιστά τις τοπικές εγκαταστάσεις διανομής της για να επιτρέψει την παράδοση μέσα σε δύο ώρες των προϊόντων της. Όλες οι εταιρείες πρέπει να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες – αλλά ιδιαίτερα οι μεσαίες, που είναι ευάλωτες αλλά ταυτόχρονα πολύ ευέλικτες. Η ευπάθειά τους οφείλεται στο ότι έχουν λιγότερους πόρους από τους γιγάντιους ανταγωνιστές τους και δεν μπορούν να προστατευθούν από τον αντίκτυπο του «πολέμου» τιμών. Μπορούν να είναι ευέλικτοι εάν διαθέτουν τους πόρους για την επανατοποθέτησή τους και λιγότερο γραφειοκρατικοί σαν οργανισμοί, γεγονός που καθιστά ευκολότερη την καινοτομία και την αλλαγή. Με το ξέσπασμα της πανδημίας η εταιρεία Edison Furniture (ψεύτικο όνομα) αντιμετώπισε προβλήματα. Όπως και οι περισσότεροι έμποροι επίπλων, η Εταιρεία έβγαζε το μεγαλύτερο μέρος των εσόδων της από την πώληση στρωμάτων. Οι πωλητές διαδικτύου και τα τοπικά καταστήματα που έριξαν πολύ τις τιμές τους έπαιρναν σταθερά μέρος από τα κέρδη.

Η Εταιρεία ερεύνησε τους μεγάλους πελάτες της και διαπίστωσε ότι οι περισσότεροι αγόραζαν με βάση την τιμή. Σαν λιανοπωλητής μεσαίου μεγέθους με μισή ντουζίνα μεγάλα και δαπανηρά καταστήματα, ήταν εγκλωβισμένη. Καθώς η πανδημία μείωσε τις αγορές σε φυσικά καταστήματα, τα κέρδη μειώθηκαν. Σε απάντηση, η διοίκηση της εταιρείας Edison αποφάσισε να προσπαθήσει να αναλύσει την κερδοφορία της με έναν νέο τρόπο που πρότεινε ένας από τους διευθυντές της. Δημιούργησαν μια βάση δεδομένων των συναλλαγών πωλήσεών τους και αντί να κατανέμουν το κόστος σε γενική βάση, ανέθεσαν το πραγματικό τους κόστος σε κάθε συναλλαγή. Αυτό που είδαν ήταν εκπληκτικό:

  1. Περίπου το 20% των πελατών τους αντιπροσώπευαν το ήμισυ των εσόδων τους, αλλά παρήγαγαν πάνω από το 130% των κερδών τους (δηλ., “profit peak” πελάτες).
  2. Περίπου το 30% των πελατών τους αντιπροσώπευαν το ένα τρίτο των εσόδων τους, αλλά εξάντλησαν περισσότερο από το 50% των κερδών τους (δηλ., “profit drain” πελάτες).
  3. Το υπόλοιπο 50% των πελατών τους αντιπροσώπευε περίπου το 20% των εσόδων τους, αλλά παρήγαγε λιγότερο από το 10% των κερδών τους (δηλ., “profit desert” πελάτες).

Όταν οι διευθυντές του Edison είδαν αυτή την κατανομή των κερδών, συνειδητοποίησαν ότι η στρατηγική τους για την τιμολόγηση ήταν η λύση. Εν συνεχεία έκαναν μία έρευνα αξιοποιώντας τους πελάτες τους. Διαπίστωσαν ότι οι πελάτες με τα υψηλά κέρδη ήταν πιστοί λιανοπωλητές και σχετικά ευαίσθητοι στις τιμές. Ωστόσο, οι πελάτες που έφερναν λιγότερα κέρδη ήταν αγοραστές τιμών. Ξεκίνησαν ψωνίζοντας στο κατάστημα του Edison, στη συνέχεια έκαναν σύγκριση Online και επέστρεφαν στο Edison για να ζητήσουν την ίδια τιμή. Αυτό ήταν το μεγάλο πρόβλημα αλλά ταυτόχρονα και ευκαιρία. Οι διευθυντές του Edison έλαβαν αρκετά μέτρα για να αντιμετωπίσουν το πρόβλημά τους: Δημιούργησαν εικονίδια στο σύστημά τους προκειμένου να διακρίνουν σε ποια κατηγορία βάσει των κερδών που φέρνουν στην επιχείρηση είναι ο κάθε πελάτης.

  1. Προσέφεραν ειδικές υπηρεσίες, όπως αγορές εκτός ωρών εργασίας, προτεραιότητα σε ειδικές πωλήσεις και εστιασμένες προσφορές στο διαδίκτυο.
  2. Έδωσαν εντολή στους εμπόρους τους να αναπτύξουν private-label lines, τις οποίες προτιμούσαν οι πελάτες που έφερναν το μεγαλύτερο κέρδος στην επιχείρηση.
  3. Άλλαξαν το διαφημιστικό τους μήνυμα από χαμηλή τιμή σε υψηλή ποιότητα και υψηλή εξυπηρέτηση.

Τα κέρδη της εταιρείας Edison αυξήθηκαν και αναπτύχθηκε μία στρατηγική που οι ψηφιακοί γίγαντες και οι ανταγωνιστές δεν μπορούσαν να ταιριάξουν με τις στρατηγικές χαμηλής εξυπηρέτησης και χαμηλών τιμών. Πολλοί επιχειρηματίες μεσαίου μεγέθους κοιτάζουν την ανάπτυξη του Amazon και των άλλων ψηφιακών γιγάντων και ανησυχούν ότι δεν υπάρχει χώρος για να ευημερήσουν. Στην πραγματικότητα, αυτοί οι γίγαντες έχουν μια πολύ επικεντρωμένη στρατηγική – υπηρεσίες μεγάλου όγκου σε μικρούς πελάτες – η οποία αφήνει ένα μεγάλο, ανοιχτό πεδίο ανταγωνισμού για τις υπόλοιπες εταιρείες. Η επιτυχημένη ιστορία του Edison υπογραμμίζει τα τρία βήματα που πρέπει να ακολουθήσουν οι ηγέτες των μεσαίων εταιρειών για επιτυχία στις μετά πανδημικές αγορές.

Βήμα 1: Επιλέξτε τον πελάτη σας

Η εταιρεία Edison κατάφερε να εντοπίσει και να αναπτύξει μια στρατηγική υψηλής κερδοφορίας που οι ψηφιακοί γίγαντες δεν μπορούσαν να ακολουθήσουν και είπε «όχι» σε πελάτες που δεν ταίριαζαν στο προφίλ στόχο. Απέφυγε πελάτες που είναι ευάλωτοι σε ψηφιακή εισβολή. Οι μεσαίες εταιρείες πρέπει επίσης να ενεργήσουν γρήγορα και αποφασιστικά, επειδή εάν χάσουν τις αγορές-στόχους τους από τους ανταγωνιστές τους, ενδέχεται να μην είναι σε θέση να τις ανακτήσουν. Πολλοί διευθυντές εταιρειών μεσαίου μεγέθους προσπαθούν ενστικτωδώς να μειώσουν όλα τα κόστη, αντί να στοχεύουν προσεκτικά και να ευθυγραμμίζουν τις εταιρείες τους.

See Also

Βήμα 2: Ευθυγραμμίστε τους πόρους σας

Η Edison ευθυγράμμισε τους πόρους με ακριβή, λεπτομερή ανάλυση κερδών και λεπτομερή κατανόηση του ποιοι πελάτες και προϊόντα βρίσκονται στον πυρήνα του κέρδους. Το σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον δημιουργεί μία τεράστια ευκαιρία και ένα μεγάλο πρόβλημα. Η ευκαιρία είναι ότι οι εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να χαράξουν αμυντικές πολιτικές απέναντι σε μεγάλους ανταγωνιστές που έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν στην αγορά προϊόντα και υπηρεσίες με χαμηλό κόστος. Η άνοδος των ψηφιακών γιγάντων προήλθε από την ικανότητά τους να παρέχουν απευθείας διαδικτυακά αγαθά σε πελάτες. Επίσης αυτό τους επέτρεψε να δημιουργήσουν μικροτμήματα και να διαμορφώσουν εξατομικευμένες προσφορές, χρησιμοποιώντας τα μεγάλα δεδομένα. Είναι εξαιρετικά δύσκολο να κερδίσεις ενάντια σε αυτούς τους γίγαντες σε έναν διαγωνισμό σώμα με σώμα. Και αυτό είναι το λάθος που πολλοί διευθυντές σε εταιρείες μεσαίου μεγέθους κάνουν στην προκειμένη περίπτωση. Το πρόβλημα είναι ότι στο χώρο των υψηλών υπηρεσιών όπου βρίσκονται οι περισσότερες από αυτές τις ευκαιρίες, οι ανάγκες των πελατών κατακερματίζονται γρήγορα. Διαφορετικοί πελάτες θέλουν διαφορετικά πακέτα προϊόντων και συναφείς υπηρεσίες. Ιστορικά, οι περισσότερες εταιρείες πούλησαν και παρέδωσαν μόνο ένα σχετικά στενό σύνολο προϊόντων και υπηρεσιών σε όσο το δυνατόν περισσότερους πελάτες σε ομοιογενείς μαζικές αγορές.

Βήμα 3: Διαχείριση της εταιρείας σας

Η εταιρεία Edison ανέπτυξε αποτελεσματικές νέες μετρήσεις βάσει συναλλαγών και διαχειρίστηκε το συντονισμό των βασικών λειτουργικών τομέων της – πωλήσεις, προϊόντα και πελατειακές σχέσεις – για να παράγει τις υπηρεσίες που ήθελαν οι πελάτες της. Αυτή η επανατοποθέτηση δεν απαιτούσε μεγάλη επένδυση. Το πρόβλημα είναι ότι οι παραδοσιακές λογιστικές διαδικασίες σάς λένε αν η εταιρεία σας βγάζει χρήματα, αλλά όχι από πού βγάζει. Οι εταιρείες χρειάζονται τώρα έναν εντελώς νέο τρόπο για να αναλύσουν την κερδοφορία τους. Χρησιμοποιώντας νέο υπερσύγχρονο λογισμικό, οι διαχειριστές εκχωρούν προσεκτικά το κατάλληλο κόστος σε κάθε συναλλαγή (γραμμή τιμολογίου), δημιουργώντας ένα ολοκληρωμένο P&L για κάθε παραγγελία. Επειδή κάθε παραγγελία έχει ένα σύνολο μοναδικών αναγνωριστικών (για παράδειγμα, πελάτης, προϊόν, κατάστημα, αντιπρόσωπος πωλήσεων, παράδοση), είναι δυνατό να συνδυάσετε και να συνδυάσετε ξανά και ξανά τις σχετικές συναλλαγές σε μηνιαία βάση για να δείξετε την πραγματική κερδοφορία κάθε τμήματος της εταιρείας, κάθε προϊόντος που αγοράζεται από κάθε πελάτη κάθε φορά. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό, διότι δείχνει πώς μεταβάλλονται τα κέρδη και επιτρέπει στους διαχειριστές να εντοπίσουν γρήγορα τις αναδυόμενες ευκαιρίες και τους κινδύνους τους.

Επιβίωση σε μια νέα εποχή επιχειρήσεων

Μπήκαμε σε μια νέα εποχή επιχειρήσεων. Βιώνουμε το τέλος της εποχής της μαζικής αγοράς και εισερχόμαστε σε μια νέα, την οποία ονομάζουμε «εποχή διαφορετικών αγορών». Στην εποχή των μαζικών αγορών, που διήρκεσε το μεγαλύτερο μέρος του προηγούμενου αιώνα, είχαμε φυσικά καταστήματα, μαζική παραγωγή και μαζική επικοινωνία. Στην εποχή των διαφορετικών αγορών, η οποία άρχισε να επιταχύνεται γύρω στο 2000, οι ψηφιακές εταιρείες χρησιμοποιούσαν όλο και περισσότερο το διαδίκτυο για μικροτμηματοποίηση και κατακερματισμό των αγορών τους, πωλώντας απευθείας στους καταναλωτές. Οι εταιρείες προσανατολίστηκαν όλο και περισσότερο σε στρατηγικές υψηλότερης εξυπηρέτησης, οι οποίες κατακερματίζουν περαιτέρω τις αγορές. Η πανδημία έχει επιταχύνει αυτή την αλλαγή. Το κλειδί για την επιβίωση στη μετά πανδημική περίοδο και σε όλη αυτήν τη νέα εποχή είναι να χρησιμοποιήσετε τα δεδομένα που έχετε άμεσα διαθέσιμα για να προσδιορίσετε από πού προέρχεται το μεγαλύτερο κέρδος σας και από πού το μικρότερο και να ευθυγραμμίσετε στρατηγικά την εταιρεία σας. Τα τρία βήματα για τη μέτρηση της επιτυχίας της εταιρείας θα προσφέρουν μια αποδεδειγμένη πορεία προς τη διαρκή αύξηση των κερδών του οργανισμού σας.

View Comments (0)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

© 2020 ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. ALL RIGHTS RESERVED.
Scroll To Top