Now Reading
Το 19% των οικογενειακών επιχειρήσεων πέτυχε αύξηση εσόδων στον Covid-19

Το 19% των οικογενειακών επιχειρήσεων πέτυχε αύξηση εσόδων στον Covid-19

  • Έρευνα σε όλο τον κόσμο από το Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices (STEP) Project Global Consortium και την KPMG Private Enterprise δείχνει πώς αντιμετώπισαν την κρίση οι εν λόγω εταιρείες
success concept ladder with glowing light bulb

Ο βασικότερος αντίκτυπος της πανδημίας στις οικογενειακές επιχειρήσεις αποτυπώθηκε στα έσοδά τους. Βάσει των στοιχείων διεθνούς έρευνας της KPMG σε διεθνές επίπεδο μόνο το 9% των οικογενειακών επιχειρήσεων κατέγραψαν αύξηση εσόδων, στην Ελλάδα το αντίστοιχο ποσοστό ανέρχεται σε 19% και στην Ευρώπη σε 11%. Πρόκειται κυρίως για εταιρείες που επωφελήθηκαν άμεσα από την αυξημένη ζήτηση για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους, αλλά σε πολλές άλλες περιπτώσεις κατάφεραν να προσαρμοστούν γρήγορα και να ανοικοδομήσουν τις επιχειρήσεις τους για να αξιοποιήσουν νέες ευκαιρίες. Η ανθεκτικότητα και η ευελιξία των οικογενειακών επιχειρήσεων έχει αποδειχθεί, για άλλη μια φορά, προς όφελός τους. Έχουν επιτύχει θετικά αποτελέσματα για τις επιχειρήσεις, τις οικογένειες και τις τοπικές κοινωνίες, αξιοποιώντας την ανθεκτικότητά τους σε μία σειρά από ενέργειες σε επίπεδο επιχείρησης και στρατηγικής αλλά και προς την ευρύτερη κοινωνία. Αυτό το κατάφεραν με το χαρακτηριστικό πνεύμα συμμετοχικότητας και επιμονής που συναντάμε στις περισσότερες διαγενεακές οικογενειακές επιχειρήσεις.

Τα στοιχεία της παγκόσμιας έρευνας συλλέχθηκαν από τον Ιούνιο έως τον Οκτώβριο του 2020 και ακολούθησε η καταγραφή των απόψεων ηγετών οικογενειακών επιχειρήσεων, ακαδημαϊκών και συμβούλων οικογενειακών επιχειρήσεων, τον Ιανουάριο του 2021. Οι εμπειρίες και οι απόψεις από οικογενειακές επιχειρήσεις στην Αμερική, Ασία, Ευρώπη, Μέση Ανατολή και Αφρική αποκάλυψαν έναν οδικό χάρτη, όχι μόνο για το πώς επιτυγχάνουν την επαναφορά των επιχειρήσεών τους, αλλά και για το πώς ηγούνται της παγκόσμιας οικονομικής ανάκαμψης. Σχετικά με τα μέτρα που υιοθετήθηκαν στην Ελλάδα το 32% είχε να κάνει με τους εργαζόμενους, το 45% με τα κόστη και τις επενδύσεις, το 16% με την επιχείρηση και το 7% με τα στελέχη της επιχείρησης. Όσον αφορά τις άμεσες συνέπειες στην επιχείρηση από κρούσμα Covid-19 το 67% στη χώρα μας απαντά ότι ο φορέας δεν μπορούσε να πάει στην εργασία αλλά δούλευε από το σπίτι (37% το αντίστοιχο ποσοστό παγκοσμίως) και το 33% ότι δεν υπήρξαν συνέπειες στην επιχείρηση (53% σε παγκόσμια κλίμακα).

Αξιοποιώντας τα μοναδικά χαρακτηριστικά του μοντέλου της οικογενειακής επιχείρησης

87% των οικογενειακών επιχειρήσεων που απάντησαν στην έρευνα διοικούνται από Διευθύνοντες Συμβούλους-μέλη της οικογένειας (family CEOs), γεγονός που αντικατοπτρίζει συχνά ένα υψηλό επίπεδο συμμετοχής της οικογένειας στην καθημερινή λήψη αποφάσεων. Αυτό είναι ένα μοναδικό χαρακτηριστικό των οικογενειακών επιχειρήσεων. Σε περιόδους δραματικών αλλαγών και αναταραχών, η οικογένεια είναι συχνά πηγή μοναδικών πόρων και δυνατοτήτων. Κατά τη διάρκεια του αρχικού σοκ, διαπιστώσαμε αρκετές χρηματοοικονομικές ενέργειες αλλά και μη, που πραγματοποίησαν οι οικογένειες για να σταθεροποιήσουν τις επιχειρήσεις τους, ενώ ταυτόχρονα έθεσαν τα θεμέλια για τις μακροπρόθεσμες προοπτικές ανάπτυξης των εταιρειών τους. Για μερικές, αυτό οδήγησε σε πλήρη μετασχηματισμό των επιχειρηματικών μοντέλων λειτουργίας τους και την εισαγωγή νέων προϊόντων, συχνά με την πρόθεση να ανταποκριθεί η επιχείρηση στην ταχύτατα επιταχυνόμενη ψηφιακή εποχή. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις όμως, δεν ασχολήθηκαν μόνο με την αντιμετώπιση του αντίκτυπου του Covid-19 στις επιχειρήσεις τους, αλλά ενδιαφέρθηκαν επίσης για την ευημερία της κοινωνίας και επέκτειναν τους ορίζοντές τους για να ενσωματώσουν στην επιχειρηματική τους στρατηγική και τις περιβαλλοντικές, κοινωνικές και σχετικές με τη διακυβέρνηση (ESG) στρατηγικές, για την υποστήριξη ευρύτερων περιβαλλοντικών και κοινωνικών στόχων.

Η ισχύς της οικογενειακής συμμετοχής

Όταν πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις άρχισαν να αντιλαμβάνονται τον αντίκτυπο που μπορεί να έχει η πανδημία για τις επιχειρήσεις τους, συνειδητοποίησαν ότι απαιτείται περισσότερη ενεργή συμμετοχή και συμβολή από την ίδια την οικογένεια. Ήταν σημαντικό για την οικογένεια να εμπλακεί εκ νέου στην επιχείρηση, ειδικά όταν η διοίκηση της επιχείρησης είχε ανατεθεί σε στελέχη εκτός οικογένειας. Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα παλαιότερα μέλη της οικογένειας επέστρεψαν στην επιχείρηση για να ενδυναμώσουν την ιστορική διαδρομή της οικογένειας στην επιχείρηση και να διασφαλίσουν ότι ο σκοπός και οι αξίες της οικογένειας παραμένουν ανέπαφα για οποιεσδήποτε αποφάσεις κριθεί αναγκαίο να ληφθούν. Επίσης, οι νεότερες γενιές άρχισαν να συμμετέχουν περισσότερο. Λόγω της γνώσης και της εξοικείωσής τους με πολλές νέες τεχνολογίες, οι επιχειρηματικές οικογένειες βασίστηκαν στους νέους για να εντοπίσουν ψηφιακές λύσεις που θα μετασχηματίσουν τις επιχειρηματικές δραστηριότητες της οικογένειας και θα συμβάλλουν στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, ανακατευθύνοντας την επιχείρηση, ενδεχομένως και προς εντελώς νέες αγορές.

Οι τρεις στρατηγικές

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν ακολουθήσει τρεις βασικές στρατηγικές για να αντιμετωπίσουν τον αντίκτυπο που είχε ο Covid-19 στις επιχειρήσεις τους και στην οικογενειακή τους κληρονομιά. Αρκετές υιοθέτησαν περισσότερες από μία στρατηγικές ως απάντηση στην πανδημία. Αυτό παρατηρήθηκε κυρίως όταν ο αντίκτυπος στις επιχειρήσεις τους σταθεροποιήθηκε και οι οικογένειες άρχισαν να αξιολογούν τις μακροπρόθεσμες προοπτικές για τις επιχειρήσεις τους.

Στρατηγική 1: Κοινωνική Υπευθυνότητα

Το ενδιαφέρον επικεντρώνεται εκτός της οικογενειακής επιχείρησης και τονίζει τη δέσμευση της οικογενειακής επιχείρησης για την ευημερία της κοινωνίας στο σύνολό της, και τις ανάγκες όλων των ενδιαφερομένων μερών, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, των πελατών, των προμηθευτών και των τοπικών κοινοτήτων. Αντικατοπτρίζει τις αξίες της οικογένειας και τις πρακτικές διακυβέρνησης που έχουν υιοθετηθεί για την υποστήριξη των κοινωνικών και περιβαλλοντικών τους ευθυνών και τη διατήρηση της φήμης τους ως υπεύθυνων ιδιοκτητών.

Στρατηγική 2: Μετασχηματισμός

Η έννοια της επανακατεύθυνσης του επιχειρηματικού μοντέλου και η σημασία της ενθάρρυνσης μιας διαγενεακής επιχειρηματικής νοοτροπίας είναι το επίκεντρο αυτής της στρατηγικής για να μεταβιβαστεί με επιτυχία η επιχείρηση από γενιά σε γενιά. Περιλαμβάνει μέτρα αντίδρασης στην κρίση, όπως ο εξορθολογισμός των λειτουργιών και η εφαρμογή νέων χρηματοοικονομικών μέτρων, αλλά και προληπτική μεταστροφή προς τη δημιουργία νέων προϊόντων, εξερεύνηση αναξιοποίητων αγορών και υιοθέτηση νέων τεχνολογικών λύσεων για το μετασχηματισμό της επιχείρησης.

Στρατηγική 3: Υπομονή

Με αυτήν τη στρατηγική, ορισμένες οικογενειακές επιχειρήσεις δεν έχουν προβεί σε άμεσες ενέργειες για να αντιμετωπίσουν τον αντίκτυπο του Covid-19. Το κεφάλαιο που έχει επενδυθεί στην οικογενειακή επιχείρηση είναι «υπομονετικό κεφάλαιο» (έχει μακροπρόθεσμο ορίζοντα και δεν απαιτεί άμεσες αποδόσεις) και είναι διατεθειμένοι να περιμένουν να αξιολογήσουν πλήρως τον αντίκτυπο στην επιχείρησή τους και τις ενέργειες των άλλων στον κλάδο τους, προτού λάβουν αποφάσεις που ενδέχεται να έχουν ευρύτερες, μακροπρόθεσμες συνέπειες.

Επιλέγοντας στρατηγική

Παρατηρήσαμε να διαμορφώνεται μία λογική συνάφεια (pattern) στις επιλεγείσες στρατηγικές μεταξύ των οικογενειακών επιχειρήσεων, που αντικατοπτρίζουν δύο βασικούς παράγοντες: την ηγεσία της επιχείρησης και την ιδιοκτησιακή δομή της.

«Διοικείται η επιχείρηση από Διευθύνοντα Σύμβουλο που είναι μέλος της οικογένειας ή προέρχεται εκτός αυτής;»

See Also
Ευρωπαϊκή Πίστη

«Οι μετοχές της εταιρείας είναι συγκεντρωμένες στα χέρια μικρού αριθμού μετόχων ή είναι ευρέως διασκορπισμένες μεταξύ πολλών μελών της οικογένειας (ή πιθανώς και μετόχων εκτός της οικογένειας);»

Άλλα χαρακτηριστικά, όπως το μέγεθος και η ηλικία της επιχείρησης και ο αριθμός των γενεών της οικογένειας που ασχολούνται ενεργά με την επιχείρηση, έχουν επίσης επηρεάσει τις ενέργειές τους.

Όταν συνδυάσαμε τους δύο παράγοντες, δηλαδή το εάν ο CEO είναι ή όχι μέλος της οικογένειας και την ιδιοκτησιακή δομή, μαζί με τα επιπρόσθετα χαρακτηριστικά, καταλήξαμε στην κατηγοριοποίηση των οικογενειακών επιχειρήσεων σε τέσσερις ομάδες, που μοιράζονται ένα κοινό προφίλ. Διαπιστώσαμε ότι οι οικογένειες που εκπροσωπούνται από τα χαρακτηριστικά της κάθε ομάδας έχουν υιοθετήσει γενικά παρόμοιες στρατηγικές και ενέργειες ως απάντηση στον Covid19 και για την καλύτερη κατανόηση τις απεικονίζουμε ως τέσσερις «προσωπικότητες» οικογενειακών επιχειρήσεων που έχουμε ονομάσει: “Family Corporation” («Οικογενειακό Οργανισμό»), “Family Enterprise” («Οικογενειακή Επιχείρηση»), “Family Consortium” («Οικογενειακή Σύμπραξη») και “Family Venture” («Οικογενειακό Εγχείρημα»).

Στις «προσωπικότητες» αυτές έχουν χρησιμοποιηθεί εμπειρίες από την καθημερινή ζωή για να δείξουν, για παράδειγμα, τα μοναδικά χαρακτηριστικά διαφορετικών τύπων οικογενειακών επιχειρήσεων και πώς τα χαρακτηριστικά αυτά μπορεί να επηρεάζουν τις αποφάσεις και τις ενέργειες που λαμβάνουν.

Μαθήματα ανθεκτικότητας

Οι ενέργειες που έχουν πραγματοποιήσει οι οικογενειακές επιχειρήσεις για να ανταποκριθούν στον Covid-19 στο επίπεδο της επιχείρησης, της οικογένειας και της κοινωνίας καταδεικνύουν, για άλλη μια φορά, το εξαιρετικό ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα να μπορούν να ενεργούν και να προσαρμόζονται γρήγορα. Έχουν δείξει την ανθεκτικότητά τους στην επίτευξη της επαναφοράς στο επιχειρείν – ακόμη και μπροστά στις πιο δύσκολες στιγμές. Επιπλέον, δείχνουν σε οικογενειακές και μη οικογενειακές επιχειρήσεις πώς να αξιοποιούν όλα τα περιουσιακά τους στοιχεία –οικονομικά και μη– για να οδηγούν τις εταιρείες τους στο μέλλον και να μην κοιτάνε πίσω.

View Comments (0)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

© 2020 ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. ALL RIGHTS RESERVED.
Scroll To Top