Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

[ninja-inline id=786]

Αναγνωρίζοντας τις κρίσεις. Όπου υπάρχει καπνός, υπάρχει και φωτιά

Τι είναι αυτό που σηματοδοτεί μια κρίση; Πώς θα ξέρετε ότι ήρθε η στιγμή να ενεργήσετε; Κάποιες κρίσεις είναι προφανείς. Πολλές άλλες ξεκινούν ως μικρές εστίες που μεγαλώνουν και τελικά καίνε τα πάντα γύρω τους.

Οταν οι κρίσεις ξεκινούν από μικρή κλίμακα, οι άνθρωποι μπορεί να μην είναι σε θέση να καταλάβουν τι συμβαίνει κάτω από τη μύτη τους. Ώσπου να αντιληφθούν τι γίνεται, η κρίση έχει εξελιχθεί σε τέτοιο σημείο, που είναι επικίνδυνη και δύσκολο να περιοριστεί. Αν πρόκειται για επιχείρηση, τα προειδοποιητικά σημάδια μιας κρίσης μπορεί να πάρουν πολλές μορφές. Οι περισσότερες από τις διαδόσεις που κυκλοφορούν σε μια εταιρεία δεν είναι τίποτε άλλο από αβάσιμες φήμες, οι οποίες εξανεμίζονται γρήγορα. Κάποιες άλλες όμως επιμένουν, συχνά γιατί περιέχουν κάποιο πυρήνα αλήθειας – ένα προειδοποιητικό σημάδι ότι κάτι κακό βρίσκεται σε εξέλιξη.

Προσέξτε το παρακάτω παράδειγμα: Πριν από μερικά χρόνια ο διευθύνων σύμβουλος μιας μεγάλης ανώνυμης εταιρείας έμαθε ότι ο πρόεδρος μίας εκ των θυγατρικών εταιρειών του ήταν ύποπτος για υπεξαίρεση χρημάτων και πλαστογραφία επιταγών. Ο διευθύνων σύμβουλος αρνήθηκε να πιστέψει ότι αυτός ο άνθρωπος θα διέπραττε ποτέ τέτοια εγκλήματα και έτσι αγνόησε τα όσα άκουσε. Αλλά το ζήτημα δεν κόπασε. Τελικά, αυτό που πολλοί είχαν υποπτευθεί βγήκε αληθινό. Ώσπου ο διευθύνων σύμβουλος να αποφασίσει να απολύσει τον άτακτο πρόεδρο, ο χαριτωμένος κλέφτης είχε καταφέρει να πάρει με το μέρος του μέλη του διοικητικού συμβουλίου. Το διοικητικό συμβούλιο επέμεινε να τον κρατήσει. Η κατάσταση επιδεινώθηκε και τα δελτία ειδήσεων σπίλωσαν το όνομα της εταιρείας, της ανώνυμης εταιρείας και κάθε εμπλεκόμενου – περιλαμβανομένου και του διευθύνοντος συμβούλου. Ήταν μια άσχημη και οδυνηρή κατάσταση, η οποία θα μπορούσε να είχε αποφευχθεί αν είχε αναγνωριστεί ως ενδεχόμενη κρίση και είχε αντιμετωπιστεί αμέσως.

Επίμονα παράπονα πελατών

Η Καθολική Εκκλησία στις Ηνωμένες Πολιτείες για πολλά χρόνια ήταν αποδέκτης παραπόνων από τους ενορίτες της, τα οποία αφορούσαν στην παιδεραστία ιερέων. Αυτή η επαίσχυντη και εγκληματική συμπεριφορά δεν ήταν κάτι καινούργιο μέσα στους κόλπους της Εκκλησίας. Δεν ήταν κάτι το οποίο οι ηγέτες της ενδιαφέρονταν να συζητήσουν δημοσίως ούτε να το αντιμετωπίσουν μέσα στις ίδιες τους τις τάξεις. Σε πολλές περιπτώσεις η λύση ήταν να αποσιωπήσουν τις κατηγορίες και να μεταθέσουν τους αμαρτωλούς ιερείς σε άλλες ενορίες, όπου κάποιοι από αυτούς έκαναν νέες αταξίες. Τα προειδοποιητικά σημάδια της κρίσης ήταν φανερά. Το πρόβλημα της παιδεραστίας τελικά ξέσπασε και εξελίχθηκε σε εθνικό σκάνδαλο που κόστισε στην Εκκλησία εκατομμύρια και πιθανόν να σπιλώσει την υπόληψή της για περισσότερο από μία γενιά. Αποτελεί ειρωνεία το γεγονός ότι παρόμοια παράπονα από τους «πελάτες» της Εκκλησίας αγνοήθηκαν κατά το 15ο και 16ο αιώνα και οδήγησαν σε μια άλλη μεγάλη κρίση. Τότε οι καταγγελίες είχαν να κάνουν με την πώληση συχωροχαρτιών (δηλαδή την άφεση αμαρτιών μετά θάνατο), τη χαλαρότητα του κλήρου και τον υπερβολικό πλούτο της Εκκλησίας. Αυτές οι καταγγελίες που δεν τις έλαβαν υπόψη οδήγησαν τελικά στην Προτεσταντική Μεταρρύθμιση, η οποία διαίρεσε τη Χριστιανοσύνη. Μήπως οι πελάτες σας μιλάνε για επικίνδυνες καταστάσεις του συνδέονται με τα προϊόντα σας ή για ύποπτες πρακτικές των πωλητών της εταιρείας σας; Αν ναι, μπορεί να σηματοδοτούν μια επικείμενη κρίση.

Χαλαρά διοικητικά πρότυπα

Όποια εταιρεία επιτρέπει στους διευθυντές της να φέρονται με ασυνέπεια όσον αφορά στους κανόνες προσλήψεων, στις πρακτικές πωλήσεων, τις εποπτικές πρακτικές κ.λπ., μπορεί να αντιμετωπίσει μεγάλα προβλήματα. Μια αλυσίδα εστιατορίων στις Ηνωμένες Πολιτείες, για παράδειγμα, έβριθε προβλημάτων που αφορούσαν παράνομες διακρίσεις σε βάρος μειονοτικών υπαλλήλων και πελατών σε κάποιες από τις περιοχές όπου λειτουργούσε. Αυτά τα προβλήματα ήταν γνωστά μέσα στην επιχείρηση, όμως αυτοί που ηγούνταν της εταιρείας δεν έκαναν τίποτα. Η εταιρεία δέχτηκε πλήγμα, το οποίο ήταν προβλέψιμο, αφού δέχτηκε αγωγές για παραβίαση πολιτικών δικαιωμάτων, δημόσια προσβολή και διακρίσεις οι οποίες της κόστισαν εκατομμύρια.

Εκκλήσεις από χαμηλόβαθμους υπαλλήλους

Σε πολλές περιπτώσεις οι υπάλληλοι προσπαθούν να αφυπνίσουν τη διοίκηση για προβλήματα ή κινδύνους, όμως αυτά τα ζητήματα δεν λαμβάνουν τη δέουσα προσοχή. Πριν από την έκρηξη του διαστημικού λεωφορείου «Τσάλεντζερ» το 1987, για παράδειγμα, η διοίκηση ενός βασικού εκ των εργολάβων έλαβε έναν αριθμό επειγόντων υπηρεσιακών σημειωμάτων, τα οποία ζητούσαν την προσοχή πάνω σε αυτό που κάποιοι θεωρούσαν ως επικίνδυνο μηχανικό πρόβλημα που μπορούσε να καταστρέψει το διαστημικό λεωφορείο. Τα συγκεκριμένα υπηρεσιακά σημειώματα δεν καταχωρήθηκαν ποτέ στο πρωτόκολλο των ελεγκτών του προγράμματος. Ακολούθησε η καταστροφή. Το σκάνδαλο του «market-timing» που οδήγησε την Putman Investments, μια μεγάλη εταιρεία αμοιβαίων κεφαλαίων με έδρα τη Βοστόνη, σε επιχειρηματική και νομική κρίση θα μπορούσε να είχε αποφευχθεί αν η διοίκηση έδινε σημασία στις προειδοποιήσεις ενός από τους υπαλλήλους. Όπως περιγράφεται στη Wall Street Journal: Αγνοώντας τις κακές ειδήσεις δεν σημαίνει ότι τις εξαφανίζετε κιόλας. Αντίθετα αυτό προκαλεί αλυσιδωτά προβλήματα.

Τα στελέχη της Putman Investments, που τώρα ανακρίνονται για κατάχρηση συναλλακτικών πρακτικών, και τα στελέχη της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς το κατάλαβαν καλά αυτό. Ένας υπάλληλος του τηλεφωνικού κέντρου, Πίτερ Σκάνελ, ανάλωσε δύο χρόνια προσπαθώντας να προειδοποιήσει τους προϊσταμένους του για τις μεγάλες συναλλαγές «market-timing» με τις οποίες τα εμπλεκόμενα στελέχη αποσκοπούσαν να αποκομίσουν βραχυπρόθεσμα κέρδη. Οι συναλλαγές, ενώ ήταν νόμιμες, ζημίωναν τους μακροπρόθεσμους επενδυτές κι έτσι παραβίαζαν τις εσωτερικές κατευθυντήριες γραμμές των εταιρειών αμοιβαίων κεφαλαίων. Αλλά οι διευθυντές της Putman αγνόησαν τις προειδοποιήσεις του, όπως λέει. Το ίδιο έκαναν και οι αρμόδιοι της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς στη Βοστόνη, των οποίων τη βοήθεια αναζήτησε την περασμένη Άνοιξη.

Τελικά, τον Σεπτέμβριο του 2003 αξιωματούχοι της Πολιτείας της Μασαχουσέτης τον δέχτηκαν σε ακρόαση, χρησιμοποιώντας τις πληροφορίες που τους έδωσε για να ξεκινήσουν έρευνα κατά της Putman, μιας από τις πολλές εταιρείες αμοιβαίων κεφαλαίων οι οποίες ελέγχονται. Η Putman πλήρωσε ακριβά την αμέλειά της να μη δώσει σημασία στις προειδοποιήσεις του συγκεκριμένου υπαλλήλου της. Συμφώνησε να υπολογίσει και να αποζημιώσει τους επενδυτές από το 1998 και μετά. Ακόμα χειρότερο, το σκάνδαλο του «market-timing» ώθησε πελάτες, όπως μεγάλα ασφαλιστικά ταμεία –επενδυτές με λογαριασμούς πολλών εκατομμυρίων δολαρίων–, να μεταφέρουν τα κεφάλαιά τους αλλού. Σύμφωνα με έναν υπολογισμό, μόνο τον Νοέμβριο του 2003 αποσύρθηκαν από την Putman 13,2 δισεκατομμύρια δολάρια. Και αφού οι διαχειριστές κεφαλαίων πληρώνονται με ποσοστό επί των κεφαλαίων που διαχειρίζονται, το σκάνδαλο μείωσε σημαντικά τα μελλοντικά κέρδη της Putman.

Γιατί συχνά οι προειδοποιήσεις δεν λαμβάνονται υπόψη

Είναι σαφές ότι κάθε μια από αυτές τις συμφορές που περιγράφηκαν μέχρι τώρα –και πολλές άλλες σαν κι αυτές– θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί, αν κάποιος που είχε την εξουσία να ενεργήσει έδινε σημασία στα προειδοποιητικά σημάδια. Αυτό εγείρει το ερώτημα: Γιατί τα σημάδια επικείμενων κρίσεων αδυνατούν να γίνουν αντιληπτά ή να καταγραφούν; Πιθανές εξηγήσεις περιλαμβάνουν την υποτίμηση του προβλήματος, την ύβρη και την αδυναμία σύνδεσης των γεγονότων.

Υποτίμηση του προβλήματος

Μήπως θυμάστε την τεράστια αναστάτωση που προκάλεσε το 1994 το τσιπ Pentium της Intel; Το συγκεκριμένο τσιπ έκανε τα πάντα σωστά εκτός από ένα είδος μαθηματικού υπολογισμού, ένα πρόβλημα για το οποίο δύσκολα θα ενδιαφερόταν ή θα πρόσεχε κανείς. Κάποιος που το πρόσεξε και ενδιαφέρθηκε ήταν ένας καθηγητής πανεπιστημίου, ο οποίος επικοινώνησε με την εταιρεία για να την ενημερώσει σχετικά. Όμως η εταιρεία ήταν τόσο σίγουρη για το προϊόν της, που κατά τα λεγόμενα απέπεμψε ευγενικά τον καθηγητή. Εκείνος στη συνέχεια έκανε έρευνα στο Διαδίκτυο για να δει αν και άλλοι είχαν δει το λάθος που είχε δει κι εκείνος, και βρήκε κάπου δέκα χιλιάδες μηνύματα. Η ιστορία γρήγορα έφτασε στα μέσα μαζικής ενημέρωσης, δημιουργώντας δεκάδες ανέκδοτα και αρνητική δημοσιότητα εις βάρος της Intel. Αυτό που φάνηκε ως μικρό πρόβλημα στους αρμόδιους της Intel αντιμετωπίστηκε διαφορετικά από τους πελάτες της εταιρείας, οι οποίοι προσεβλήθησαν τόσο από τη στάση της Intel, όσο και από το ελαττωματικό τσιπ. Αυτή είναι μια σαφής περίπτωση υποτίμησης του προβλήματος.

* Η ύβρις –ή υπέρμετρη αλαζονεία– είναι ιδιαίτερα ολέθρια για επιτυχημένες εταιρείες. Ενθαρρύνει την αυταρέσκεια και δίνει τον αέρα του απρόσβλητου, τυφλώνοντας την ηγεσία μπροστά στα σημάδια του επικείμενου προβλήματος. *

Ύβρις

Η ύβρις –ή υπέρμετρη αλαζονεία– είναι ιδιαίτερα ολέθρια για επιτυχημένες εταιρείες. Ενθαρρύνει την αυταρέσκεια και δίνει τον αέρα του απρόσβλητου, τυφλώνοντας την ηγεσία μπροστά στα σημάδια του επικείμενου προβλήματος. Ως παράδειγμα οργανωτικής ύβρεως, θυμηθείτε πώς τα στελέχη της General Motors δεν έδωσαν σημασία στις σημαντικές προειδοποιήσεις που έδειχναν ότι η αξία των προϊόντων τους είχε πέσει στα μάτια των καταναλωτών εξαιτίας των προϊόντων από ανταγωνιστές του εξωτερικού. Όταν η J.D. Power and Associates δημοσίευσε την αρχική της έρευνα για την αυτοκινητοβιομηχανία, που αφορούσε στην ποιότητα και την ικανοποίηση των πελατών, τα ιαπωνικά αυτοκίνητα βρέθηκαν στην κορυφή της βαθμολογίας. Ο μεγαλύτερος κατασκευαστής στις ΗΠΑ η General Motors (GM) βρέθηκε στα μετόπισθεν. Στοιχεία από άλλες πηγές, αλλά και από την ίδια την GM τα οποία αποδείκνυαν προβλήματα ποιότητας των αυτοκινήτων Χ και J, απλώς επιβεβαίωσαν τις εκτιμήσεις της J.D. Power. Οι διευθυντές εταιρικής ποιότητας και αξιοπιστίας της GM έλαβαν σοβαρά υπόψη αυτά τα ανησυχητικά ευρήματα, αλλά οι ηγέτες της εταιρείας δεν έπραξαν το ίδιο. Ήταν απόλυτοι πιστεύοντας ότι η GM είχε θεσπίσει τα πρότυπα απέναντι στα οποία συγκρίνονταν όλοι οι άλλοι κατασκευαστές. Άλλωστε η εταιρεία τους ήταν η μεγαλύτερη και ισχυρότερη αυτοκινητοβιομηχανία του κόσμου. Αισθανόμενοι την αυξανόμενη σημασία των προτύπων ποιότητας, οι διευθυντές ποιότητας και αξιοπιστίας ανέλαβαν την εκπόνηση μιας μελέτης, η οποία αποτέλεσε σημείο αναφοράς και αφορούσε έντεκα εταιρείες γνωστές για την ποιότητα των προϊόντων τους.

Η GM δεν τα πήγε καλά με βάση τα ευρήματα της μελέτης. Όταν αυτά παρουσιάστηκαν στην ανώτατη διοίκηση στο τέλος του 1984, έτυχαν παγερής υποδοχής και ελάχιστης προσοχής. Μπορούμε μόνο να υποθέσουμε γιατί η ηγεσία της GM δεν έδωσε σημασία στα σαφή προειδοποιητικά σημάδια του επερχόμενου προβλήματος, τα οποία προέρχονταν τόσο από το εσωτερικό όσο και το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Ήταν άραγε ύβρις; Οι άνθρωποι που βρίσκονταν στην κορυφή είχαν εστιάσει την προσοχή τους σε άλλα ζητήματα, ώστε να μην μπορούν να ακούσουν; Όποια και να ήταν η αιτία, η αδυναμία του γίγαντα του Ντιτρόιτ να ακολουθήσει γρήγορα την τάση για ποιότητα έδωσε την ευκαιρία στους Ασιάτες ανταγωνιστές του, όπως ήταν η Toyota και η Nissan, να διευρύνουν το μερίδιο αγοράς τους σε βάρος της GM. Ενώ από τη στιγμή που αυτό το μερίδιο χάθηκε, ποτέ δεν ανακτήθηκε παρ’ όλη την προσπάθεια των είκοσι και πλέον ετών.

Αδυναμία σύνδεσης των γεγονότων

Μετά την τρομοκρατική επίθεση της 11ης Σεπτεμβρίου, το FBI επικρίθηκε για την αδυναμία του να συνδέσει τα γεγονότα – δηλαδή απέτυχε να συνδέσει τα χωριστά κομμάτια πληροφοριών σε μια συνεκτική εικόνα του σχεδίου επίθεσης. Αν η συγκεκριμένη κριτική ήταν σωστή (πράγμα που απομένει να αποδειχθεί), τότε αυτή η αποτυχία ήταν όμοια με εκείνη που οδήγησε τη χώρα στη στρατιωτική καταστροφή στο Περλ Χάρμπορ στις 7 Δεκεμβρίου του 1941. Στην περίπτωση εκείνη, ένας αριθμός αναφορών από το στρατό και την υπηρεσία πληροφοριών, καθώς και μηνύματα του υπουργείου Εξωτερικών παρείχαν κομμάτια πληροφοριών τα οποία αν είχαν συνδυαστεί θα εντόπιζαν το πού, το πότε και το πώς της ιαπωνικής αεροπορικής επιδρομής στη στρατηγική βάση του Ειρηνικού. Όμως αυτό δεν συνέβη. Το Ναυτικό είχε κάποιες πληροφορίες, ο Στρατός κάποιες άλλες και το υπουργείο Εξωτερικών διαφορετικές. Όμως αυτοί οι ξεχωριστοί οργανισμοί δεν ήταν δομημένοι έτσι ώστε να μοιραστούν αυτά που γνώριζαν. Οι πληροφορίες φυλάσσονταν σε χωριστά χαρτοφυλάκια και ποτέ δεν συνδυάστηκαν για να σχηματίσουν μια συνεκτική εικόνα της σχεδιαζόμενης επιδρομής. Μεγάλοι εταιρικοί οργανισμοί συχνά πάσχουν από την ίδια ασθένεια. Τα χρήσιμα στοιχεία που συγκεντρώνονται μέσω διαφόρων λειτουργιών δεν συνδυάζονται, καθιστώντας δύσκολο γι’ αυτούς που λαμβάνουν τις αποφάσεις να συνδέσουν τα γεγονότα και να προβλέψουν την εξέλιξη μιας κρίσης.

Λύσεις

Η υποτίμηση των προβλημάτων, η διοικητική ύβρις και η αδυναμία σύνδεσης των γεγονότων είναι χαρακτηριστικές πλευρές της ανθρώπινης συμπεριφοράς, που εμποδίζουν τους ανθρώπους να αναγνωρίζουν τις κρίσεις εν τη γενέσει τους. Τα βλέπουμε να επαναλαμβάνονται ξανά και ξανά σε κάθε αιώνα και σε κάθε γωνιά του κόσμου. Το ερώτημα είναι: Τι μπορεί να γίνει γι’ αυτές τις συμπεριφορές και τι μπορεί να γίνει ώστε να καταστεί πιθανότερη η αναγνώριση των κρίσεων; Για τον εντοπισμό μιας κρίσης πριν αυτή ξεσπάσει ή στα πρώτα της στάδια χρειάζεστε οργανωτικούς μηχανισμούς για:

  • Την αναγνώριση των προειδοποιητικών σημάτων της κρίσης.
  • Την κρούση του κώδωνα του κινδύνου στους ανθρώπους που έχουν την εξουσία να ενεργήσουν. Δώστε προσοχή σε αυτές τις τρεις συστάσεις:
  1. Εκχωρήστε εξουσία στους χαμηλόβαθμους υπαλλήλους. Μην περιμένετε από την ανώτατη διοίκηση να κάνει τη δουλειά. Η ανώτατη διοίκηση είναι απορροφημένη με τη λειτουργία της επιχείρησης και συχνά βρίσκεται στη χειρότερη θέση για να εντοπίσει κάποια επικείμενη κρίση. Τα προειδοποιητικά σημάδια των μελλοντικών κρίσεων γίνονται συχνά αντιληπτά από τους χαμηλόβαθμους υπαλλήλους, τους ανθρώπους της πρώτης γραμμής της επιχείρησης: τους πωλητές, τους επόπτες ασφαλείας, τους επιθεωρητές ποιότητας, τους λογιστές και το τεχνικό προσωπικό. Σε αυτούς πρέπει να δοθούν εξουσίες και να υπάρξει παρότρυνση ώστε να μιλούν όταν βλέπουν ότι κάτι δεν πάει καλά. Αυτό δεν θα συμβεί όταν οι υπάλληλοι παροτρύνονται «να μη μιλούν και να ακολουθούν τις εντολές». Ούτε επίσης θα συμβεί σε ένα χώρο εργασίας όπου επικρατεί φόβος.
  2. Βεβαιωθείτε ότι κάποιος βρίσκεται σε εγρήγορση ώστε να αντιληφθεί τις προειδοποιήσεις. Ένα δέντρο που πέφτει μέσα στο δάσος κάνει θόρυβο μόνο όταν υπάρχουν αφτιά να το ακούσουν. Καθοδηγήστε λοιπόν τους επόπτες και τους διευθυντές να λειτουργούν ως σταθμοί ακρόασης. Ξεκαθαρίστε τους ότι το συγκεκριμένο ζήτημα αποτελεί μία από τις πολλές ευθύνες τους. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό όταν η ηγεσία και οι διευθυντές της εταιρείας αποτελούν το πρόβλημα. Το να ρωτάς τους ανθρώπους που ήταν υπεύθυνοι για την αποτροπή κάποιου προβλήματος αν υπάρχει ή όχι πρόβλημα, είναι σαν να βάζεις ένα κουνέλι να παραδώσει μαρούλι.
  3. Συγκροτήστε μια κύρια ομάδα κρίσεων. Μια μικρή ομάδα ανθρώπων με αλληλοσυμπληρούμενες ειδικότητες, καταρτισμένους να εκπονούν σχέδια εκτάκτου ανάγκης και να ανταποκρίνονται στις κρίσεις καθώς αυτές εξελίσσονται. Αν οι διευθυντές δεν αφουγκράζονται, οι εξουσιοδοτημένοι υπάλληλοι πρέπει να είναι σε θέση να προσκομίζουν σε αυτή την ομάδα τις προειδοποιήσεις τους όσον αφορά επικείμενες κρίσεις. Μια μεγάλη εταιρεία χρειάζεται ένα σημείο, ένα κέντρο πληροφοριών, όπου θα συλλέγονται τα διάφορα εσωτερικά και εξωτερικά σήματα κινδύνου – και όπου θα συνδέονται τα γεγονότα. Μόνο ένας μεγάλος οργανισμός έχει τη δυνατότητα να διαθέτει μια τέτοια μονάδα. Στις μικρότερες εταιρείες, μια μόνιμη ομάδα διαχείρισης κρίσεων μπορεί να εξυπηρετεί τον ίδιο σκοπό με χαμηλότερο κόστος. Πόσο έτοιμη είναι η εταιρεία σας να αναγνωρίσει τα προειδοποιητικά σημάδια κρίσεων; Αν μια ενδεχόμενη κρίση χτυπούσε την πόρτα σας σήμερα, θα το καταλάβαινε κανείς; Συμβουλές για την αναγνώριση επικείμενων κρίσεων Πολλοί διευθυντές, όπως πολλοί άνθρωποι, διστάζουν να έρθουν αντιμέτωποι με δυσάρεστες καταστάσεις. Είτε δεν πιστεύουν τις κακές ειδήσεις είτε δεν θέλουν να ασχοληθούν με αυτές. Δεν σημαίνει ότι κάθε πρόβλημα θα αναδειχθεί σε κρίση. Τα στελέχη θα σπαταλούσαν όλη τους την ενέργεια αν αντιμετώπιζαν τα προβλήματα ως κρίσεις. Πώς λοιπόν θα αναγνωρίσουν μια κρίση όταν την αντιληφθούν; Ακολουθούν ορισμένες συμβουλές.
  • Δώστε προσοχή όταν το ένστικτό σας σάς λέει ότι κάτι πηγαίνει στραβά.
  • Αντιμετωπίστε τα ανησυχητικά γεγονότα καθώς τα διαπιστώνετε. Μην τα αγνοείτε, μην τα αιτιολογείτε, μην υποτιμάτε τη σημασία τους. Αντίθετα, ερευνήστε τα.
  • Σκεφτείτε τις συνέπειες αν τα ανησυχητικά γεγονότα επαληθευτούν (δηλαδή οικονομικές απώλειες, τραυματισμούς, δυσφήμιση της εταιρείας κ.ά.).
  • Θέστε ερωτήσεις: Είναι άραγε αυτή η κορυφή ενός μεγάλου, επικίνδυνου παγόβουνου; Ποιες είναι οι διαστάσεις του προβλήματος αυτήν τη στιγμή; Θα μπορούσαν να γίνουν μεγαλύτερες και πιο επικίνδυνες;
  • Αναζητήστε τη συμβουλή άλλων, ειδικότερα αυτών που βρίσκονται κοντά στην κατάσταση.
  • Αφήστε τις αξίες σας να σας καθοδηγήσουν. Τι είναι σημαντικό; Τι είναι σωστό να κάνετε; Αν κάποιος υπεργολάβος εναποθέτει παρανόμως τα απόβλητα της εταιρείας σας βλάπτοντας το περιβάλλον, και ενδεχομένως θέτοντας σε κίνδυνο ζωές, και υποπτεύεστε ότι η εταιρεία κλείνει τα μάτια, ενεργήστε με βάση τις αξίες σας. Αντιμετωπίστε την κατάσταση. Μην την αγνοήσετε.  Εξετάστε αν στην εταιρεία σας παρουσιάζονται τα εμπόδια που μόλις περιγράφηκαν και αφορούν στην αναγνώριση των κρίσεων: η τάση υποτίμησης των προβλημάτων, η ύβρις και η αδυναμία σύνδεσης των γεγονότων. Βάλτε αυτά τα πράγματα στο σωστό δρόμο και θα έχετε μεγαλύτερες πιθανότητες να αντιληφθείτε μια ενδεχόμενη κρίση προτού αυτή ξεσπάσει ή προτού έχει το χρόνο να εξελιχθεί σε μείζον πρόβλημα.

Το άνω απόσπασμα είναι από την έκδοση Harvard Business Essentials – Crisis Management, των εκδόσεων Modern Times (www.moderntimes.gr).

ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΤΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ
Βαθμολογία Αναγνωστών 0 Ψήφοι