Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

nine + eleven =

three × 5 =

Επί τρεις δεκαετίες τα Εκτελεστικά Στελέχη είχαν θέσει ως προτεραιότητα τη µεγιστοποίηση της αξίας για τους Μετόχους. Όµως, τα στοιχεία δείχνουν ότι οι Μέτοχοι απολαµβάνουν υψηλότερες Αποδόσεις όταν οι εταιρείες θέτουν ως προτεραιότητα τον Πελάτη.

Η ιστορία του σύγχρονου καπιταλισμού μπορεί να χωριστεί σε δύο μεγάλες περιόδους.  Η πρώτη, της Επαγγελματικής Διοίκησης (managerial capitalism), ξεκίνησε το 1932 και χαρακτηρίστηκε από την πεποίθηση ότι η διοίκηση των εταιρειών έπρεπε να ανατίθεται σε επαγγελματίες και όχι στους ιδιοκτήτες.

Η δεύτερη περίοδος, της Δημιουργίας Αξίας για τους Μετόχους (shareholder value capitalism), ξεκίνησε το 1976. Η βασική συλλογιστική της περιόδου πρεσβεύει ότι ο σκοπός κάθε εταιρείας πρέπει να είναι η μεγιστοποίηση του Πλούτου των Μετόχων. Σύμφωνα με το σκεπτικό, η εταιρεία που θα επιδιώξει αυτόν το στόχο θα ωφελήσει όχι μόνο τους μετόχους της, αλλά και την κοινωνία. Πρόκειται για ένα συλλογισμό με ολέθρια τρωτά σημεία και είναι καιρός να τον εγκαταλείψουμε και να περάσουμε σε μια νέα εποχή: στον Πελατοκεντρικό Καπιταλισμό.

Οι δύο πρώτες περίοδοι είχαν προαναγγελθεί από ακαδημαϊκές εργασίες. Το 1932 ο Adolf A. Berle και ο Gardiner C. Means δημοσίευσαν τη θρυλική διατριβή τους «Σύγχρονη Εταιρεία και Ατομική Ιδιοκτησία», στην οποία υποστήριζαν ότι η διοίκηση θα έπρεπε να διαχωριστεί από την ιδιοκτησία. Σύμφωνα με την πρότασή τους, στον επιχειρηματικό κόσμο δεν θα κυριαρχούσαν οι CEOs-ιδιοκτήτες, όπως οι Ροκφέλερ, Κάρνεγκι και Μόργκαν. Τη διοίκηση θα αναλάμβαναν έμμισθα στελέχη – μία νέα τάξη επαγγελματιών CEOs. Αυτή η κίνηση, υποστήριξαν οι Berle και Means, δεν θα έπρεπε να αντιμετωπίζεται με φόβο – ήταν κομμάτι μιας νέας εποχής οικονομικής ανάπτυξης (η οποία, όπως αποδείχθηκε στην πραγματικότητα, καθυστέρησε μερικά χρόνια εξαιτίας της Μεγάλης Ύφεσης).

* Ο Goizueta ήταν ο πρώτος Αμερικανός μάνατζερ που έγινε δισεκατομμυριούχος βάσει της αξίας των μετοχών που κατείχε σε μία εταιρεία που δεν είχε ιδρύσει ο ίδιος. Σύμφωνα με εκτιμήσεις, όταν ο Welch έφυγε από την GE, η αξία των μετοχών που κατείχε ανέρχονταν στα 900 εκατομμύρια δολάρια. *

Το 1976 δημοσιεύτηκε στο «Journal of Financial Economics» το άρθρο «Θεωρία της Επιχείρησης: Συμπεριφορά της Διοίκησης, Κόστος Διαμεσολάβησης και Ιδιοκτησιακή Διάρθρωση» των Michael C. Jensen και William H. Meckling, με το οποίο οι συγγραφείς ασκούσαν οξεία κριτική στο μοντέλο της επαγγελματικής διοίκησης. Το άρθρο υποστήριζε ότι οι επαγγελματίες μάνατζερ έδιναν ελάχιστη σημασία στους ιδιοκτήτες και φρόντιζαν περισσότερο για τα προσωπικά τους οικονομικά συμφέροντα παρά για αυτά των μετόχων.

Η κριτική τους ήταν αυτή που άνοιξε το δρόμο για τη νέα εποχή, καθώς οι CEOs σύντομα διαπίστωσαν ότι έπρεπε να δηλώσουν πίστη και υποταγή στη σημαία της «μεγιστοποίησης της αξίας για τους μετόχους». Τα Διοικητικά Συμβούλια άρχισαν να ευθυγραμμίζουν τα συμφέροντα της ανώτερης διοίκησης με αυτά των μετόχων, συνδέοντας την αμοιβή των μάνατζερ με την πορεία της μετοχής της εταιρείας. Οι δύο σημαντικότεροι εκπρόσωποι αυτού του μοντέλου ήταν ίσως ο Roberto Goizueta, CEO της Coca-Cola από το 1981 μέχρι το θάνατό του το 1997, και ο Jack Welch, CEO της General Electric από το 1981 μέχρι το 2001. Πολλοί πιστεύουν ότι η νέα εποχή της «αξίας για τους μετόχους» ανέτειλε με την ομιλία του Welch στο ξενοδοχείο «Pierre» στη Νέα Υόρκη αρκετούς μήνες μετά την τοποθέτησή του. Αν και δεν χρησιμοποίησε ρητά αυτό τον όρο, η ομιλία του σηματοδότησε τη σαφή στροφή της εστίασης των εταιρειών: προτεραιότητα τα κέρδη. Και οι δύο δήλωναν ξεκάθαρα ότι οι εταιρείες έπρεπε να εστιάζουν στη δημιουργία αξίας για τους μετόχους, ενώ οι αμοιβές τους (σε μετοχές) ήταν πρωτόγνωρες. Ο Goizueta ήταν ο πρώτος Αμερικανός μάνατζερ που έγινε δισεκατομμυριούχος βάσει της αξίας των μετοχών που κατείχε σε μία εταιρεία που δεν είχε ιδρύσει ο ίδιος. Σύμφωνα με εκτιμήσεις, όταν ο Welch έφυγε από την GE, η αξία των μετοχών που κατείχε ανέρχονταν στα 900 εκατομμύρια δολάρια.

Προβληματική Λογική

Αν όμως προτεραιότητα είχε το συμφέρον των μετόχων, τίθεται το προκλητικό ερώτημα: Είναι η εστίαση στη μεγιστοποίηση της αξίας για τους μετόχους ο καλύτερος τρόπος για να ωφεληθούν οι μέτοχοι; Πιστεύω ότι η απάντηση και σε αυτό το ερώτημα είναι αρνητική. Για να δημιουργήσουμε αξία για τους μετόχους, όπως θα δείξουμε στη συνέχεια, πρέπει να εστιάσουμε στη μεγιστοποίηση της ικανοποίησης των πελατών.

* Στην κλίμακα των προτεραιοτήτων οι πελάτες έρχονταν πρώτοι και οι μέτοχοι τέταρτοι. Η επίτευξη του στόχου για τα κέρδη του τριμήνου δεν ήταν προτεραιότητα. Στην ουσία τα κέρδη έρχονταν τελευταία. *

Ωστόσο, ίσως κάποιος αναρωτηθεί: γιατί να μη στοχεύσουμε στην ταυτόχρονη μεγιστοποίηση της ικανοποίησης των πελατών και της αξίας για τους μετόχους; Δυστυχώς, όπως υποστηρίζει η θεωρία της βελτιστοποίησης, δεν υπάρχει τρόπος για να βελτιστοποιήσουμε ταυτόχρονα δύο διαφορετικά πράγματα. Μπορούμε να μεγιστοποιήσουμε την αξία για τους μετόχους επιβαρύνοντας ελάχιστα την ικανοποίηση των πελατών ή να μεγιστοποιήσουμε την ικανοποίηση των πελατών επιβαρύνοντας ελάχιστα την αξία για τους μετόχους, όμως δεν μπορούμε να μεγιστοποιήσουμε και τα δύο.  Ενώ η ιδέα της μεγιστοποίησης της αξίας για τους μετόχους υπήρξε πάντα ελκυστική, η εφαρμογή της στην πράξη αποδείχθηκε δύσκολη για τους μάνατζερ. Η δυσκολία είναι αναπόφευκτη εξαιτίας του τρόπου που αυτή δημιουργείται. Ας εξετάσουμε λίγο πιο αναλυτικά αυτό το σημείο.

Οι μέτοχοι έχουν δικαίωμα πάνω στα στοιχεία και τα κέρδη μιας εταιρείας που απομένουν αφού καλυφθούν όλες οι υποχρεώσεις της: μισθοί, συνταξιοδοτικά ταμεία, προμηθευτές, φόροι, πιστωτές και κάτοχοι προνομιούχων μετοχών (αν υπάρχουν). Κατά συνέπεια, η αξία των μετοχών τους είναι η τρέχουσα αξία όλων των προεξοφλήσεων ταμειακών ροών μείον τις παραπάνω υποχρεώσεις. Καθώς το μέλλον είναι άγνωστο, οι υποψήφιοι μέτοχοι πρέπει να εκτιμήσουν ποιες θα είναι αυτές οι ταμειακές ροές, με αποτέλεσμα η τιμή της μετοχής να καθορίζεται από τις συλλογικές προσδοκίες για το μέλλον. Οι μέτοχοι που εκτιμούν ότι το μελλοντικό πλεόνασμα των κερδών της εταιρείας θα είναι μικρότερο από την τρέχουσα τιμή θα πουλήσουν τις μετοχές τους. Αντίθετα, οι υποψήφιοι επενδυτές που προσδοκούν ότι η μελλοντική αξία θα υπερβεί την τρέχουσα τιμή, θα αγοράσουν μετοχές.

Με άλλα λόγια, η αξία για τους μετόχους δεν σχετίζεται σχεδόν καθόλου με το παρόν. Πράγματι, τα τρέχοντα κέρδη της εταιρείας αποτελούν ένα ελάχιστο ποσοστό της αξίας των κοινών μετοχών. Κατά την τελευταία δεκαετία ο μέσος ετήσιος πολλαπλασιαστής τιμής προς κέρδη (Ρ/Ε) για τις εταιρείες της λίστας S&P 500 ήταν 27x, υποδεικνύοντας ότι τα τρέχοντα κέρδη αντιπροσωπεύουν λιγότερο από 4% της τιμής των μετοχών.

Αναμφίβολα, αν οι προσδοκίες για τις μελλοντικές επιδόσεις μιας εταιρείας είναι αισιόδοξες, η αξία για τους μετόχους θα είναι υψηλή. Το φθινόπωρο του 2009 η μετοχή της Google διαπραγματευόταν με πολλαπλασιαστή τιμής προς κέρδη κοντά στο 35x, καθώς οι επενδυτές εκτιμούσαν ότι τα έσοδα και η δύναμη της εταιρείας θα συνέχιζαν την ανοδική τους πορεία. Αντίστοιχα, η μετοχή της Exxon Mobil διαπραγματευόταν περίπου στο 12x, αντανακλώντας την απαισιοδοξία των επενδυτών σχετικά με το μακροπρόθεσμο μέλλον της πετρελαϊκής εταιρείας.

Η καλύτερη συνταγή βελτιστοποίησης είναι να προσδιορίσουμε τι είναι σημαντικό για τους πελάτες και να εστιάσουμε στην αδιάκοπη ικανοποίησή τους. Φυσικά, οι εταιρείες αντιμετωπίζουν προφανείς περιορισμούς όσον αφορά την ικανοποίηση των πελατών: αν μείωναν συνεχώς τις τιμές προσφέροντας παράλληλα όλο και καλύτερα προϊόντα, σύντομα η πτώχευση θα τους χτυπούσε την πόρτα. Είναι προτιμότερο οι εταιρείες να επιδιώξουν να μεγιστοποιήσουν το επίπεδο ικανοποίησης των πελατών διασφαλίζοντας ότι οι μέτοχοι θα απολαμβάνουν αποδεκτό επίπεδο απόδοσης των μετοχών τους.

Ας εξετάσουμε το παράδειγμα της Johnson & Johnson. Η «Δήλωση Σκοπού» της εταιρείας, τα πιστεύω της, είναι η πιο εύγλωττη του επιχειρηματικού κόσμου και δεν έχει αλλάξει από το 1943 που τη συνέταξε ο θρυλικός πρόεδρος της J&J Robert Wood Johnson. Ας τη δούμε περιληπτικά:  «Πιστεύουμε ότι η κύρια ευθύνη μας είναι προς τους γιατρούς, τις νοσοκόμες και τους ασθενείς, τις μητέρες και τους πατέρες και όλους τους άλλους που χρησιμοποιούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας … Είμαστε υπεύθυνοι απέναντι στους υπαλλήλους μας, τους άντρες και τις γυναίκες, που εργάζονται μαζί μας σε όλο τον κόσμο … Είμαστε υπεύθυνοι απέναντι στις κοινότητες στις οποίες ζούμε και εργαζόμαστε καθώς και απέναντι στην παγκόσμια κοινότητα … Η τελευταία μας ευθύνη είναι απέναντι στους μετόχους μας … Ακολουθώντας αυτές τις αρχές, οι μέτοχοί μας θα απολαμβάνουν δίκαιο κέρδος.»

Η πεποίθηση της J&J είναι ξεκάθαρη: Οι πελάτες έρχονται πρώτοι και οι μέτοχοι τελευταίοι. Ωστόσο, η Εταιρεία πιστεύει ότι όταν προτεραιότητα είναι η ικανοποίηση των πελατών, οι μέτοχοι ωφελούνται. Μέχρι στιγμής αποδεικνύεται ότι έχουν κάθε λόγο να το πιστεύουν. Θυμηθείτε πώς ο πρώην CEO James Burke διαχειρίστηκε το 1982 την κρίση του Tylenol, όταν 7 κάτοικοι της περιοχής του Σικάγο πέθαναν από υδροκυάνιο που κάποιος άγνωστος είχε τοποθετήσει σε κάψουλες Tylenol. Η αντίδραση της J&J διδάσκεται ως χαρακτηριστικό παράδειγμα της στάσης που πρέπει να κρατήσει μια εταιρεία ανεξάρτητα από τον όποιο αντίκτυπο στα κέρδη της. Οι θάνατοι σημειώθηκαν μόνο στην περιοχή του Σικάγο, όμως ο Burke ανακάλεσε άμεσα τις κάψουλες Tylenol σε όλη την Αμερική αν και δεν υπήρχε σχετική εντολή από τις κρατικές αρχές και το Tylenol αντιπροσώπευε το ένα πέμπτο των κερδών της J&J. Μετά την ανάκληση οι πωλήσεις και το μερίδιο αγοράς έκαναν απότομη βουτιά.

Οι αναλυτές δήλωσαν κατάπληκτοι για το ότι ο CEO μιας εισηγμένης εταιρείας αδιαφορούσε για τα κέρδη της και εκθείασαν την παραδειγματική ηθική στάση του Burke. Ωστόσο, μια ματιά στα πιστεύω της εταιρείας αποκαλύπτει ότι η απόφασή του δεν ήταν μόνο απόρροια της προσωπικής του ηθικής, αλλά και τήρηση των σαφώς διατυπωμένων πεποιθήσεων της J&J. Στην κλίμακα των προτεραιοτήτων οι πελάτες έρχονταν πρώτοι και οι μέτοχοι τέταρτοι. Η επίτευξη του στόχου για τα κέρδη του τριμήνου δεν ήταν προτεραιότητα. Στην ουσία τα κέρδη έρχονταν τελευταία.

Μακροπρόθεσμα, η απόφαση αυτή δεν έβλαψε καθόλου την J&J. Στην πραγματικότητα η εμπιστοσύνη των καταναλωτών στο Tylenol ανέβηκε στα ύψη εφόσον η Εταιρεία απέδειξε στην πράξη ότι η ασφάλεια των καταναλωτών ήταν υψίστης σημασίας, ενώ για πρώτη φορά παγκοσμίως η J&J χρησιμοποίησε συσκευασίες ασφαλείας για τα μη συνταγογραφούμενα φάρμακα. Τον Σεπτέμβριο του 2009 η χρηματιστηριακή αξία της J&J ανερχόταν σε 167 δισ. δολ., καταλαμβάνοντας την ένατη θέση παγκοσμίως. Όπως φαίνεται, έχει κατορθώσει να εξασφαλίσει στους πιστούς μετόχους της κάτι παραπάνω από ένα «δίκαιο κέρδος».

Εφαρμογή της Αρχής στην Πράξη

Ποιος είναι ο λόγος για τον οποίο εταιρείες που δεν θέτουν ως προτεραιότητα τη μεγιστοποίηση της αξίας για τους μετόχους εμφανίζουν τόσο εντυπωσιακά αποτελέσματα; Απλώς, οι CEOs τους έχουν το περιθώριο να εστιάσουν στην ουσία των εργασιών της εταιρείας τους και όχι στη διαχείριση των προσδοκιών των μετόχων. Όταν ο A.G. Lafley ανέλαβε CEO της P&G, ένιωθε ότι η κουλτούρα της εταιρείας τού επέτρεπε να πει στους μετόχους ότι βραχυπρόθεσμα τα πράγματα δεν θα πήγαιναν καλά, γιατί χρειαζόταν χρόνος για να αντιμετωπιστούν άμεσα κάποια ουσιαστικά προβλήματα. Οι περισσότεροι CEOs θα δίσταζαν να στείλουν αυτό το μήνυμα στη Wall Street και θα επέλεγαν πρόχειρους και όχι ουσιαστικούς τρόπους αντιμετώπισης των προβλημάτων, ενώ και τα περισσότερα Διοικητικά Συμβούλια θα απέτρεπαν – αν δεν απαγόρευαν ξεκάθαρα – να σταλεί ένα τέτοιο μήνυμα στους μετόχους.

Είναι ενδεικτικός ο συμβολισμός της απόφασης του Lafley να αφαιρεθούν από τα κεντρικά γραφεία της Εταιρείας οι οθόνες στις οποίες εμφανιζόταν η πορεία της μετοχής της. Η προηγούμενη διοίκηση είχε τοποθετήσει αυτές τις οθόνες για να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να εστιάσουν στη δημιουργία αξίας για τους μετόχους. Ο Lafley δεν είναι ο μόνος που συνειδητοποίησε τη σημασία τέτοιων συμβολικών κινήσεων. Κατά συνέπεια, οι CEOs που δεν κατορθώνουν να τονώσουν τις προσδοκίες των μετόχων κινδυνεύουν να υποχρεωθούν σε σημαντική απομείωση των στοιχείων της εταιρείας τους – και μια τέτοια ανακοίνωση θα μπορούσε να πυροδοτήσει αρνητικό κλίμα και επιπλέον απομειώσεις. Η καλύτερη συνταγή Βελτιστοποίησης είναι να προσδιορίσουμε τι είναι σημαντικό για τους Πελάτες και να εστιάσουμε στην αδιάκοπη Ικανοποίησή τους.

Η κερδοφορία είναι ελκυστική για τους Μάνατζερ όσο και για τους Μετόχους, γιατί όσο περισσότερα είναι τα κέρδη της εταιρείας, τόσο υψηλότερη θα είναι και η δική τους αμοιβή. Ωστόσο, αν η τιμή της Μετοχής τεθεί στο επίκεντρο, υπάρχει κίνδυνος τα βραχυπρόθεσμα Οφέλη να λειτουργήσουν σε βάρος της δημιουργίας Μακροπρόθεσμης Αξίας. Και αν θέλουμε να αποφύγουμε αυτό τον κίνδυνο, πρέπει να επαναπροσδιορίσουμε τους Σκοπούς της εταιρείας. Κατά συνέπεια, οι CEOs που δεν κατορθώνουν να τονώσουν τις προσδοκίες των Μετόχων κινδυνεύουν να υποχρεωθούν σε σημαντική απομείωση των στοιχείων της εταιρείας τους – και μια τέτοια ανακοίνωση θα μπορούσε να πυροδοτήσει Αρνητικό Κλίμα και επιπλέον Απομειώσεις.