Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

[ninja-inline id=786]

Αποφύγετε τις παγίδες στη Διαδοχή Διοίκησης Οικογενειακών Επιχειρήσεων

Σχεδόν πριν από 75 χρόνια ένας χαρισματικός Βραζιλιάνος επιχειρηματίας με το όνομα, Enrique Rosset, ξεκίνησε μια μονάδα κλωστοϋφαντουργίας και κατασκευής ενδυμάτων, στο São Paulo. Αργότερα, ο Enrique και οι τέσσερις γιοι του κατόρθωσαν και έφτασαν την επιχείρησή τους να είναι ένας από τους κορυφαίους κατασκευαστές κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων και ενδυμάτων της Νότιας Αμερικής, την Grupo Rosset.

Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1990, η Grupo Rosset επεκτάθηκε στη δημιουργία μαγιό, με μεγάλη επιτυχία. Αλλά η οικογένεια, γνώριζε, πως η επιχείρηση αντιμετωπίζει κρίσιμες στρατηγικές προκλήσεις που έπρεπε να αντεπεξέλθει.

Οι γιοι του Enrique, που πλέον είχαν οδηγήσει την Εταιρεία για πάνω από 20 χρόνια, έπρεπε να λάβουν μια κρίσιμη απόφαση, σχετικά με το ποιο ή ποια από τα πέντε μέλη της τρίτης γενιάς θα πρέπει να αναλάβει τον ηγετικό ρόλο.

Περίπου το 70% των οικογενειακών επιχειρήσεων αποτυγχάνουν ή πωλούνται πριν τη διαδοχή της δεύτερης γενιάς. Μόλις το 10% παραμένουν ενεργές, και οδηγούνται στην τρίτη γενιά. Σε αντίθεση με τις κρατικές επιχειρήσεις, στις οποίες η μέση θητεία Διευθύνοντων Συμβούλων είναι 6 χρόνια, πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν τους ίδιους ηγέτες για 20 ή 25 χρόνια, έχοντας πλέον δυσκολίες στην κατανόηση των αλλαγών στον τομέα της τεχνολογίας και τα επιχειρηματικά μοντέλα. Σήμερα οι επιχειρήσεις στις αναπτυσσόμενες αγορές αντιμετωπίζουν νέες απειλές από την παγκοσμιοποίηση. Η καθοδήγηση μιας οικογενειακής επιχείρησης, δεν ήταν ποτέ πιο δύσκολη.

* Οι οικογένειες συχνά αναπτύσσονται πιο γρήγορα από ό,τι οι επιχειρήσεις τους. *

Ποιες παγίδες να αποφύγετε
Τα υψηλά ποσοστά αποτυχίας των οικογενειακών επιχειρήσεων μπορεί να απογοητεύουν όσους σκέφτονται τη διαδοχή στη διοίκηση της οικογενειακής τους επιχείρησης. Δουλειά των ειδικών, είναι να συμβουλεύουν τους ιδιοκτήτες των εταιρειών, και να τους εξηγούν τις παγίδες ώστε να αυξήσουν την πιθανότητα επιτυχίας στη διαδοχή.

1)Ασκήστε έλεγχο στο διάδοχό σας
Μερικοί ιδιοκτήτες οικογενειακών επιχειρήσεων, κάνουν τα παιδιά τους να αισθάνονται υποχρεωμένα να ενταχθούν στην εταιρεία. Ασχέτως, εάν εκείνα δεν ενδιαφέρονται να είναι εκεί. Αυτή η υποχρέωση είναι επιζήμια διότι δημιουργεί αντίδραση.

Εάν μια εταιρεία είναι επιτυχημένη, τα παιδιά ζουν με τα κέρδη που παράγει η επιχείρηση, και αυτό διευρύνει τις επιλογές τους ως ενήλικες. Έτσι αντιμετωπίζουν τις οικογενειακές επιχειρήσεις, ως εναλλακτική πρόταση.
Έχουμε δει μέλη οικογενειακής επιχείρησης, να απασχολούνται ως επίδοξοι αθλητές, καλλιτέχνες, μουσικοί, πριν από την ανάληψη της εταιρείας στα 40 κάτι. Αυτοί οι άνθρωποι, εντελώς απροετοίμαστοι, θα ανέβουν σε ηγετικές θέσεις στην επιχείρηση κυρίως λόγω των δεσμών τους με την οικογένεια, αυξάνοντας τις πιθανότητες αποτυχίας της επιχείρησης.

Για να ξεφύγετε από την παγίδα: Επιμείνετε στην κατάλληλη εκπαίδευση και τον έλεγχο της επιχείρησης, δημιουργώντας επιτροπές όπου θα συμμετέχουν από νωρίς τα μέλη της οικογένειάς σας, ελέγχοντας μετά εσείς τους ελεγκτές – μέλη της οικογένειάς σας. Η προετοιμασία και η αξιολόγηση των απογόνων σας, θα φέρει την επιτυχία στη διαδοχή και στο μέλλον της επιχείρησής σας.

2)Η επιχείρηση δεν μπορεί να υποστηρίξει όλη την οικογένεια
Ένα υποτιμημένο πρόβλημα είναι ότι οι οικογένειες συχνά αναπτύσσονται πιο γρήγορα από ό,τι οι επιχειρήσεις τους. Αν ένας από τους ιδρυτές της εταιρείας έχει τρία παιδιά, το καθένα από τα οποία παντρεύεται και έχει και αυτό δυο ή τρία παιδιά, το καθένα από τα οποία παντρεύεται, μέσα σε τρεις γενιές θα μπορούσαν να υπάρχουν 25 ή περισσότερα άτομα (συμπεριλαμβανομένων και των συζύγων) που εργάζονται ή ψάχνουν να εργαστούν στην εταιρεία. Πολλές επιχειρήσεις απλά δεν έχουν αρκετή δουλειά για να απασχοληθεί κάθε μέλος της οικογένειας και αρχίζει η γκρίνια.

Για να ξεφύγετε από την παγίδα: Βάλτε όριο προσόντων για να εργαστεί κάποιος διάδοχος στην επιχείρηση και επιλέξτε κυρίως εκείνους που ενδιαφέρονται πολύ. Αναπτύξτε μαζί τους στρατηγικές για την ανάπτυξη της επιχείρησης –π.χ. ίδρυση θυγατρικών σε άλλες περιοχές– ώστε να δημιουργήσετε ευθύνες για περισσότερους εργαζόμενους.

3)Μέλη της οικογένειας, ειδικεύονται στην ίδια ειδικότητα
Από τα πιο εντυπωσιακά πράγματα που έχουμε παρατηρήσει σχετικά με τις οικογενειακές επιχειρήσεις, είναι η τάση πατέρων και παιδιών, να ειδικεύονται στην ίδια πτυχή της επιχείρησης, business, finance, operations ή marketing.

Κατ’ αρχάς, διαφορετικής ηλικίας άνθρωποι, της ίδιας ειδικότητας, στην ίδια επιχείρηση, είναι σίγουρο πως θα συγκρουστούν. Ειδικά, όταν στενοί συγγενείς, εποπτεύουν ο ένας τον άλλον.
Για να ξεφύγετε από την παγίδα: Διορίστε σε πόστα διευθυντών, ανθρώπους της αγοράς αντί για μέλη της οικογένειάς σας.

Είναι ρεαλιστικό να πιστεύετε ότι μπορείτε να δημιουργήσετε μια μεγάλη οικογενειακή επιχείρηση, και είναι σημαντικό να αναγνωρίσουμε ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα λειτουργούν πάντα με διαφορετικούς κανόνες.

Για παράδειγμα, μεγαλύτερες οικογενειακές επιχειρήσεις, εισηγμένες στο χρηματιστήριο κ.λπ. στηρίζονται στην αγορά εργασίας και λιγότερο στα μέλη της οικογένειάς τους που δεν τα προωθούν εύκολα στις επιτελικές θέσεις, εκτός εάν αξιολογηθούν θετικά από τις διάφορες εταιρείες αξιολόγησης, ακριβώς όπως συμβαίνει και με μη μέλη της οικογένειας. Κύριος γνώμονας είναι το κέρδος και η επιβίωση της επιχείρησης.

Για να επιβιώσουν, γενικά, οι οικογενειακές επιχειρήσεις, πρέπει να υιοθετήσουν επίσημες πολιτικές για το ποιον θα απασχολούν, ποιον να προωθήσουν, και πώς θα ισορροπήσουν την οικογένεια και τα επιχειρηματικά συμφέροντα.

*Ο George Stalk, Jr. είναι σύμβουλος στο Boston Consulting Group και σύμβουλος επιχειρήσεων στο BanyanGlobal Family Business Advisors. Ο Henry Foley είναι σύμβουλος στο Cambridge Advisors οικογενειακών επιχειρήσεων.

 

ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΤΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ
Βαθμολογία Αναγνωστών 0 Ψήφοι