Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

[ninja-inline id=786]

Η επιθυμία να καθιερωθούμε και να θέσουμε το προσωπικό μας στίγμα στον κόσμο είναι πιο έντονη στα 20 και στα 30 μας χρόνια, καθώς και όταν πλησιάζουμε τα 40. Γύρω όμως στα 45 ή τα 50, οι άνθρωποι κατά κανόνα αναθεωρούν τους στόχους τους, γιατί πολύ συχνά φθάνουν στη βασική συνειδητοποίηση ότι η ζωή είναι μικρή.

Όταν έχει κανείς επίγνωση της θνητότητας, καταλήγει σε μια επανεξέταση των πραγμάτων που έχουν πραγματικά σημασία. «Στη μέση ηλικία υπάρχουν πάρα πολλά στελέχη εταιρειών ή δικηγόροι των οποίων οι μισθοί αντιστοιχούν σε επταψήφια νούμερα και οι οποίοι θα ήθελαν, αντί για τη δουλειά που κάνουν, να ασχοληθούν με κάποιο κοινωνικό έργο ή τη διεύθυνση ενός εστιατορίου», λέει ο Στίβεν Ρόζεν, ο οποίος παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες σε επαγγελματίες που προσπαθούν να ανακαλύψουν τρόπους ζωής με περισσότερο νόημα – ή που αντιμετωπίζουν το πρόβλημα της έλλειψης επιλογών επειδή έχασαν τη δουλειά τους. Ένας σύμβουλος που έχει ασχοληθεί με την αξιολόγηση ανώτερων στελεχών σε διάφορες εταιρείες, όπως η General Electric, η DEC και η Mobil Oil, μου λέει ότι πολλοί στη μέση ηλικία «νιώθουν ιδιαίτερο ενθουσιασμό για αγαπημένες δραστηριότητες παράλληλες με την εργασία τους, όπως είναι η συμμετοχή στο συμβούλιο ενός σχολείου ή μια μικρή προσωπική επιχείρηση. Τη βασική τους εργασία, πάντως την έχουν βαρεθεί». Ένας ιδιαίτερα επιτυχημένος επιχειρηματίας, που είχε στήσει μια σειρά επιχειρήσεων, βρέθηκε τελικά στο σημείο να διευθύνει μια επιχείρηση που μισούσε: «Η εταιρεία έχει φθάσει στο σημείο να με ελέγχει. Έχω κολλήσει… Δεν μου αρέσει αυτό που κάνω. Αισθάνομαι πολύ πιο ευτυχισμένος όταν επιδιορθώνω τη μηχανή του σκάφους μου ή κάνω οτιδήποτε άλλο εκτός από τη δουλειά μου». Όπως λέει κι η παροιμία: «Αν δεν ξέρεις πού πηγαίνεις, όλοι οι δρόμοι οδηγούν στον προορισμό σου». Όσο λιγότερο ξέρουμε αυτά που μας ενθουσιάζουν, τόσο πιο χαμένοι αισθανόμαστε.

*  Όπως λέει κι η παροιμία: «Αν δεν ξέρεις πού πηγαίνεις, όλοι οι δρόμοι οδηγούν στον προορισμό σου». Όσο λιγότερο ξέρουμε αυτά που μας ενθουσιάζουν, τόσο πιο χαμένοι αισθανόμαστε. *

Μια τέτοια κατάσταση μπορεί να επηρεάσει ακόμη και την υγεία μας. Άνθρωποι που αισθάνονται ότι οι δεξιότητές τους δεν χρησιμοποιούνται καλά στην εργασία, ή που θεωρούν τη δουλειά τους ρουτινιάρικη και βαρετή, διατρέχουν υψηλότερο κίνδυνο να προσβληθούν από καρδιακές παθήσεις σε σύγκριση με εκείνους που θεωρούν ότι οι καλύτερες δεξιότητές τους εκφράζονται στην εργασία τους. Η αυτοεπίγνωση προσφέρει ένα ασφαλές πηδάλιο προκειμένου να διατηρήσουμε τις επιλογές της σταδιοδρομίας μας σε αρμονία με τις βαθύτερες αξίες μας. «Κάποιες γυναίκες στελέχη έχουν καταπιέσει την αυτοεπίγνωσή τους προκειμένου να φτάσουν στο σημείο που βρίσκονται», μου είπε η Κάθι Κραμ, καθηγήτρια της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Πανεπιστήμιο της Βοστόνης. «Πρόκειται για γυναίκες με μεγάλο αριθμό επιτευγμάτων, οι οποίες καταλήγουν σε ανώτερες διευθυντικές θέσεις, πάσχουν όμως από έλλειψη σχέσεων. Κάνουν σχέσεις για λόγους σκοπιμότητας, προσανατολισμένες στο στόχο, το μοντέλο που συνήθως ακολουθούν οι άνδρες. Το κόστος γι’ αυτές είναι ο μαρασμός της προσωπικής τους ζωής». Αυτό το πρόβλημα σε καμία περίπτωση δεν περιορίζεται στις γυναίκες. «Πολλά στελέχη, ιδιαίτερα άνδρες, δεν θεώρησαν ποτέ απαραίτητο να εκπαιδευτούν ώστε να γνωρίσουν το εσωτερικό τους τοπίο», μου λέει ο Μάικλ Μπανκς, προγυμναστής στελεχών από τη Νέα Υόρκη, ο οποίος δουλεύει για την KRW International. «Ποτέ δεν έκαναν τη σύνδεση ανάμεσα στο πώς συμπεριφέρονται υπό συνθήκες στρες και στην ικανότητά τους να διατηρούν την αφοσίωσή τους και το ταλέντο τους ή να έρχονται σε επαφή με εργαζόμενους χαμηλών βαθμίδων. Μπορεί να φτάσουν γύρω στα 50 για να νιώσουν ότι κάτι λείπει. Η συγκεκριμένη διεργασία ίσως ξεκινήσει με αφορμή τη διάλυση του γάμου τους ή τη στιγμή που ανακαλύψουν ότι κάνουν λάθη λόγω της εσωτερικής τους αναστάτωσης». Ανάλογες κρίσεις μπορούν να αποδειχτούν ιδιαίτερα γόνιμες: «Το σκληρό τους λούστρο παρουσιάζει ρωγμές, αρχίζουν να νιώθουν συναισθήματα που δεν επέτρεψαν ποτέ στον εαυτό τους να βιώσει και να βλέπουν με νέο τρόπο αυτή την πλευρά της ζωής τους».

«Προσοχή»: Το πιο πολύτιμο εφόδιό μας

Ήταν εταίρος και γενικός διευθυντής μιας ευημερούσας δικηγορικής εταιρείας, πλούσιος και επιτυχημένος. Στα 50 του, όμως, κάτι τον βασάνιζε. «Πίστευε πάντα ότι, όταν θα έφθανε στα 50 του χρόνια, θα είχε περισσότερη ελευθερία και ευελιξία στη ζωή του», μου είπε για το δικηγόρο αυτό η Σοσάνα Ζούμποφ, ψυχολόγος και καθηγήτρια στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Χάρβαρντ. «Αντίθετα, είδε ότι είχε γίνει σκλάβος των ωρών που θα έπρεπε να χρεώσει στον πελάτη, των αναγκών των εταίρων και των απαιτήσεων των πελατών του. Η επιτυχία του ήταν η φυλακή του». Αυτή την πραγματικότητα τη συνειδητοποίησε κατά τη διάρκεια της συμμετοχής του στην Οδύσσεια, που ήταν ένα μοναδικό πρόγραμμα αυτογνωσίας. Το πρόγραμμα αυτό, που δημιουργήθηκε από τη Ζούμποφ, αρχικά ήταν ανοιχτό μόνο σε απόφοιτους της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Χάρβαρντ, λόγω όμως της δημοτικότητάς του σήμερα είναι διαθέσιμο και σε επιχειρηματίες και επαγγελματίες μέσης ηλικίας. Ο ενθουσιασμός για την Οδύσσεια πηγάζει σε μεγάλο βαθμό από την ευκαιρία που προσφέρει στους ανθρώπους να εξετάσουν από κοντά τη ζωή τους και να χρησιμοποιήσουν τα βαθύτερα συναισθήματά τους για να βρουν απαντήσεις σε ερωτήματα όπως «ποιος είμαι;», «πού πηγαίνω;» και «τι θέλω;». Οι άνθρωποι που συμμετέχουν, λέει η Ζούμποφ, είναι συνήθως πολύ επιτυχημένοι έχοντας εκπληρώσει τους στόχους που έθεσαν για τον εαυτό τους στα 20 και στα 30 τους χρόνια. Έχουν όμως μπροστά τους δύο ή τρεις ακόμη δεκαετίες παραγωγικής εργασιακής ζωής και αναρωτιούνται: «Ποιο είναι το επόμενο βήμα;». Η πιο συνηθισμένη προσέγγιση στο ερώτημα αυτό «μας ενθαρρύνει να κοιτάξουμε την εργασιακή μας ζωή απέξω – πώς να κάνουμε τον εαυτό μας ένα πιο ελκυστικό προϊόν, πώς να προωθήσουμε τον εαυτό μας – και να σκεφτούμε βάσει εξωτερικών μεταβλητών, όπως για παράδειγμα ποιος είναι ο μισθός ή η θέση μας στην ιεραρχία ή η πόλη στην οποία εργαζόμαστε, ή πώς τα πάμε σε σύγκριση με συναδέλφους του ιδίου επιπέδου.

Εμείς ακολουθούμε την αντίθετη προσέγγιση, κοιτάζοντας από μέσα προς τα έξω τη μεταβαλλόμενη αίσθηση που έχουμε για τον εαυτό μας και για το τι σημαίνει για μας αυτοπραγμάτωση», λέει η Ζούμποφ. Για πολλούς από αυτούς που συμμετέχουν στην Οδύσσεια, η καριέρα τους έχει γίνει κάτι σαν τρένο –τους σέρνει πίσω της χωρίς να τους αφήνει το χρόνο ή το χώρο για να αποφασίσουν αν πραγματικά θέλουν να ακολουθήσουν αυτή τη διαδρομή. Η Οδύσσεια προσφέρει στους ανθρώπους μια ευκαιρία να κοιτάξουν μέσα τους και να στοχαστούν το ταξίδι τους. Η πρώτη εβδομάδα του προγράμματος βοηθά τους ανθρώπους να μάθουν να εστιάζουν στον εσωτερικό τους κόσμο και στα συναισθήματα που τρέφουν γι’ αυτό το οποίο κάνουν ή θα ήθελαν να κάνουν· ακολουθούν τρεις εβδομάδες κενές για περαιτέρω αφομοίωση και σκέψη και στη συνέχεια μία ακόμη εβδομάδα όπου οι συμμετέχοντες και οι σύζυγοί τους επιστρέφουν προκειμένου να δουλέψουν πάνω σε ένα πλάνο για το μέλλον. «Οι άνθρωποι πρέπει να πάψουν να θεωρούν τα συναισθήματά τους κάτι άσχετο ή μπερδεμένο και να συνειδητοποιήσουν ότι στην πραγματικότητα πρόκειται για πολύ εξειδικευμένους και διαφοροποιημένους τύπους αντίδρασης που αποτελούν σημαντική πηγή πληροφοριών, την οποία μπορεί το άτομο να αξιοποιήσει», εξηγεί η Ζούμποφ. «Θα ξέρουμε τι να κάνουμε μόνο αν συνειδητοποιήσουμε τι είναι αυτό που μας ταιριάζει καλύτερα. Η προσοχή είναι το πιο πολύτιμο εφόδιό μας. Τα συναισθήματα είναι η εκδοχή του σώματός μας για μια κατάσταση. Οτιδήποτε θέλουμε να ξέρουμε σχετικά με την κατάστασή μας αποκαλύπτεται μέσα στα συναισθήματα. Η μεγάλη αλλαγή για τους επιχειρηματίες έρχεται όταν συνειδητοποιούν ότι αυτό που θεωρούσαν μαλακό είναι σκληρό και αυτό που θεωρούσαν σκληρό είναι συχνά αυθαίρετο. Υπ’ αυτή την έννοια, τα συναισθήματα αποτελούν τον οδηγό για σημαντικά θέματα, όπως το “Πού πηγαίνω”».

* «Είχε γίνει σκλάβος των ωρών που θα έπρεπε να χρεώσει στον πελάτη, των αναγκών των εταίρων και των απαιτήσεων των πελατών του. Η επιτυχία του ήταν η φυλακή του» *

Ακριβής Αυτοαξιολόγηση

Σημαίνει το να γνωρίζει κανείς τα εσωτερικά του αποθέματα, τις ικανότητες και τα όριά του. Άτομα με αυτή την ικανότητα είναι

• Γνώστες των ισχυρών και των αδύνατων σημείων τους

• Στοχαστικοί, μαθαίνουν από την πείρα

• Ανοιχτοί στην καλοπροαίρετη ανατροφοδότηση, τις νέες προοπτικές, τη συνεχή μάθηση και την ανάπτυξη του εαυτού τους

• Ικανοί να δουν με χιούμορ και κριτική διάθεση τον εαυτό τους

«Πριν φτάσεις στο σημείο να γίνεις ηγέτης άλλων, προτού να είσαι σε θέση να βοηθήσεις άλλους, πρέπει να ανακαλύψεις τον εαυτό σου», λέει ο Τζο Γιαβόρκσι, πρώην μέλος της ομάδας προγραμματισμού της Royal Deutch/SheII. «Αν επιθυμείς μια έκρηξη δημιουργικότητας, αν θέλεις το είδος της επίδοσης που οδηγεί σε πραγματικά εξαιρετικά αποτελέσματα, πρέπει να είσαι πρόθυμος να ξεκινήσεις ένα ταξίδι που καταλήγει στην ευθυγράμμιση των προσωπικών αξιών και των φιλοδοξιών ενός ατόμου με τις αξίες και τις φιλοδοξίες της εταιρείας».

 Τυφλοί απέναντι στις Αδυναμίες μας

Ο Χάρι ήταν ανώτερο διευθυντικό στέλεχος μιας εταιρείας που είχε ξεκινήσει μια μεγάλη εκστρατεία προκειμένου να δώσει περισσότερη εξουσία στους υπαλλήλους ώστε να λαμβάνουν σημαντικές αποφάσεις. Στα λόγια ο Χάρι τα πήγαινε μια χαρά όταν μιλούσε για «καταμερισμό δύναμης» και ανάθεση εξουσίας, δεν μπορούσε όμως καθόλου να τα καταφέρει στην πράξη, όταν προέκυπτε έστω και η παραμικρή κατάσταση κρίσης. Όταν τα πράγματα πήγαιναν καλά, ο Χάρι ήταν υπέροχος στην ανάθεση ευθυνών στους υφισταμένους του, οι οποίοι ήταν εξαιρετικά ικανοί. Μόλις όμως προέκυπτε και η παραμικρή περίπτωση επείγουσας ανάγκης, ο Χάρι άρπαζε τα ηνία αρνούμενος τη συμβουλή ή τη βοήθεια οποιουδήποτε άλλου. Αυτή η στάση του όχι απλώς υπονόμευε την πρωτοβουλία της εταιρείας για καταμερισμό της εξουσίας μέχρι τη βάση, αλλά επηρέαζε και αρνητικά την αυτοπεποίθηση των υφισταμένων του Χάρι. Επιπροσθέτως, οι ακατάπαυστες δηλώσεις του για τις αρετές του καταμερισμού της εξουσίας, τη στιγμή που ο ίδιος στην πράξη δεν τις εφάρμοζε, κλόνιζαν την αξιοπιστία του. «Δυστυχώς, ο Χάρι δεν ήταν σε θέση να δει την αντίφαση, ακόμη κι όταν ένας υφιστάμενος είχε το κουράγιο να του το υποδείξει», λέει ο Ρόμπερτ Ε. Κάπλαν, ο οποίος δούλεψε παλιότερα για το Κέντρο Δημιουργικής Ηγεσίας. Το πρώτο βήμα για να βελτιώσει κάποιος την επίδοσή του είναι να καταλάβει ότι υπάρχει ανάγκη για βελτίωση, αλλά, όπως και στην περίπτωση του Χάρι, αυτού του είδους η αυτογνωσία μπορεί να είναι εξαιρετικά δύσκολο να αποκτηθεί». Αν δεν βλέπουμε τα αδύνατα σημεία μας, μπορεί να θέσουμε τη σταδιοδρομία μας σε κίνδυνο. Σε μια σύγκριση μεταξύ στελεχών που εκτροχιάστηκαν και στελεχών που τα πήγαν καλά, και οι δύο ομάδες είχαν αδύνατα σημεία. Η σημαντική διαφορά ήταν ότι οι αποτυχημένοι δεν μάθαιναν από τα λάθη και τις ελλείψεις τους. Τα αποτυχημένα στελέχη ήταν πολύ λιγότερο ανοιχτά στο να δουν τα λάθη τους και συχνά επιτίθονταν στους ανθρώπους που προσπαθούσαν να τους τα υποδείξουν. Η αντίσταση αυτή σήμαινε ότι δεν μπορούσαν να κάνουν τίποτε για να τα αλλάξουν. Ανάμεσα σε αρκετές εκατοντάδες διευθυντές από 12 διαφορετικούς οργανισμούς, η ακριβής αυτοαξιολόγηση αποτελούσε την κατ’ εξοχήν ένδειξη ανώτερης επίδοσης, κάτι που έλειπε από τα άτομα με χαμηλότερη επίδοση. Δεν μπορεί κανείς να πει ότι δεν υπάρχουν όρια στις ικανότητες των αστέρων, αλλά αυτοί έχουν επίγνωση των ορίων τους και έτσι γνωρίζουν πού χρειάζονται βελτίωση ή ότι πρέπει να δουλέψουν σε συνεργασία με κάποιον άλλο ο οποίος διαθέτει την ικανότητα που λείπει από τους ίδιους.

Τα Δυνατά και τα Αδύνατα Σημεία μας

Προήχθη στην ανώτερη βαθμίδα της ιεραρχίας μιας μεγάλης κατασκευαστικής εταιρείας φέροντας τη φήμη του δεξιοτέχνη στην εκπαραθύρωση υπαλλήλων λόγω του αμείλικτου επανασχεδιασμού και των απολύσεων που είχε κάνει στο παρελθόν. «Δεν χαμογελούσε ποτέ, το πρόσωπό του ήταν συνέχεια βλοσυρό», μου είπε η Κάθριν Ουίλιαμς, εκπαιδεύτρια στελεχών της ΚRW International. «Ήταν πάντα ανυπόμονος και θύμωνε εύκολα. Όταν του έφερναν άσχημα νέα, έστρεφε τα πυρά του στον αγγελιοφόρο και έτσι οι άνθρωποι σταμάτησαν να του λένε οτιδήποτε. Δεν είχε ιδέα ότι τρόμαζε τους άλλους. Η απότομη, τρομοκρατική του συμπεριφορά μπορεί να είχε αποτελέσματα όταν ασχολιόταν με τον επανασχεδιασμό της εταιρείας, τώρα όμως υπονόμευε τη θέση του». Η Ουίλιαμς κλήθηκε να προσφέρει τις συμβουλευτικές της υπηρεσίες στο στέλεχος. Τον βιντεοσκόπησε εν ώρα δράσης και έπειτα έβαλε την κασέτα να παίξει ώστε να τη δει κι αυτός, τονίζοντάς του παράλληλα την επίδραση που είχε πάνω στους άλλους ανθρώπους η συνηθισμένη βλοσυρή έκφρασή του. Ήταν μια αποκάλυψη: «Όταν συνειδητοποίησε τις εντυπώσεις που δημιουργούσε, του ήρθαν δάκρυα στα μάτια», θυμάται η Ουίλιαμς. Αυτό ήταν η αρχή μιας θετικής αλλαγής για τον άλλοτε βλοσυρό διευθυντή. Όμως τα πράγματα δεν συμβαίνουν πάντα έτσι. Οι άνθρωποι που βρίσκονται ψηλά στην ιεραρχία πολύ συχνά θεωρούν την ανάγκη για προσωπική αλλαγή σημάδι αποτυχίας ή αδυναμίας.

Η ανταγωνιστική ορμή που τους έσπρωξε στην κορυφή μπορεί ταυτόχρονα να μην τους αφήνει να παραδεχτούν τις ελλείψεις τους, απλώς και μόνο επειδή φοβούνται τους ανταγωνιστές τους μέσα στον οργανισμό. Όλοι έχουμε αυτή την τάση για άρνηση, μια στρατηγική που μας εξυπηρετεί συναισθηματικά γιατί μας προστατεύει από τη θλίψη που συνοδεύει τη συνειδητοποίηση της πικρής αλήθειας. Η αμυντική συμπεριφορά παίρνει πολλές μορφές: υποτίμηση των γεγονότων, αγνόηση σημαντικών πληροφοριών, εκλογίκευση των καταστάσεων και «καλές δικαιολογίες» – οτιδήποτε θα μπορούσε να εξαλείψει από τα γεγονότα τη συναισθηματική τους αλήθεια. Ακόμη και οι άνθρωποι γύρω μας μπορεί να έχουν την τάση να συμπλέουν με δική μας άρνηση. Το πιο δύσκολο είδος πληροφορίας που μπορούμε να αποκτήσουμε μέσα στη ζωή ενός οργανισμού είναι η τίμια, εποικοδομητική ανατροφοδότηση γύρω από την επίδοσή μας, ιδιαίτερα όσον αφορά τα ολισθήματά μας. Οι συνάδελφοι της ιδίας βαθμίδας, οι υφιστάμενοι και τα αφεντικά θεωρούν ότι είναι πιο εύκολο να κάνουν ο ένας στο αυτί του άλλου τα παράπονά τους για κάποιον παρά να κάνουν μια τίμια και ανοιχτή συζήτηση με το συγκεκριμένο άτομο σχετικά με το πρόβλημα.

* Το πρώτο βήμα για να βελτιώσει κάποιος την επίδοσή του είναι να καταλάβει ότι υπάρχει ανάγκη για βελτίωση, αλλά, όπως και στην περίπτωση του Χάρι, αυτού του είδους η αυτογνωσία μπορεί να είναι εξαιρετικά δύσκολο να αποκτηθεί». Αν δεν βλέπουμε τα αδύνατα σημεία μας, μπορεί να θέσουμε τη σταδιοδρομία μας σε κίνδυνο. *

Υπάρχει μια συμφωνία, παρόμοια με αυτή του Φάουστ, σ’ αυτήν τη συνωμοσία, η οποία ωθεί τους πάντες να αντιδρούν λες και όλα είναι μια χαρά, ενώ ισχύει ακριβώς το αντίθετο, γιατί έτσι μας δίνεται μια ψεύτικη εντύπωση αρμονίας και αποτελεσματικότητας εις βάρος της αλήθειας, η οποία θα μπορούσε να ανοίξει το δρόμο για πραγματική βελτίωση. Οποτεδήποτε κάποιος χειρίζεται με λανθασμένο τρόπο μια δεδομένη κατάσταση, παρουσιάζει ένα σαφές σημάδι «τύφλωσης». Στις χαμηλότερες βαθμίδες της ιεραρχίας ενός οργανισμού, ανάλογα προβλήματα λύνονται εύκολα με την απόλυση των «ιδιότροπων». Στις υψηλότερες όμως βαθμίδες, τα προβλήματα αυτά είναι πιο φανερά και έχουν σοβαρότερες συνέπειες. Οι παρενέργειες έχουν αντίκτυπο όχι μόνο για το άτομο που τις προκαλεί αλλά και για την ομάδα στο σύνολό της. Ακολουθεί ένας κατάλογος μερικών από τις πιο συνηθισμένες – που έχουν και το μεγαλύτερο κόστος – καταστάσεις «τύφλωσης», που προέκυψε από μια μελέτη 42 ιδιαίτερα επιτυχημένων κατά τα άλλα στελεχών η οποία διεξήχθη από τον Ρόμπερτ Ε. Κάπλαν. Τα άτομα που μελετήθηκαν κατείχαν σχετικά υψηλές θέσεις, από διευθυντές τμημάτων έως γενικούς διευθυντές, ανάλογα όμως προβλήματα μπορούν να προκύψουν σε οποιαδήποτε θέση.

• Τυφλή φιλοδοξία: Πρέπει να νικά ή να δείχνει «σωστός» πάση θυσία, ανταγωνίζεται αντί να συνεργάζεται, υπερβάλλει ως προς τη δική του αξία και συνεισφορά: είναι καυχησιάρης και αλαζόνας όταν κρίνει τους ανθρώπους γι’ αυτόν υπάρχει μόνο άσπρο και μαύρο, δηλαδή βλέπει γύρω του μόνο συμμάχους ή εχθρούς.

• Μη ρεαλιστικοί στόχοι: Θέτει ιδιαίτερα φιλόδοξους, ανέφικτους στόχους για την ομάδα ή τον οργανισμό, δεν διαθέτει ρεαλισμό σχετικά με τις προϋποθέσεις που απαιτούνται για να επιτευχθεί κάτι.

• Λυσσαλέα επιμονή: Δουλεύει σκληρά αδιαφορώντας για οτιδήποτε άλλο στη ζωή του, οδηγείται σε εξάντληση, είναι πολύ πιθανό να παρουσιάσει το σύνδρομο επαγγελματικής κόπωσης.

• Καταπιέζει τους άλλους: Ασκεί πολύ μεγάλη πίεση στους άλλους, οδηγώντας τους σε εξάντληση, δρα συνέχεια καθοδηγητικά και αναλαμβάνει ο ίδιος τις ευθύνες αντί να τις αναθέσει σε άλλους συνεχίζει, με τρόπο σκληρό ή άσπλαχνο και μένει απαθής απέναντι στη συναισθηματική βλάβη που υφίστανται οι άλλοι. • Δίψα για εξουσία: Ζητά την εξουσία για το δικό του συμφέρον και όχι για το συμφέρον του οργανισμού, προωθεί το προσωπικό του ημερήσιο πρόγραμμα δράσης χωρίς να ενδιαφέρεται για τις άλλες απόψεις, εκμεταλλεύεται τους άλλους.

• Ακόρεστη ανάγκη για αναγνώριση: Έχει εμμονή με τη δόξα, αποζητά ο ίδιος την αναγνώριση για τις προσπάθειες των άλλων και ρίχνει σ’ αυτούς την ευθύνη για τα λάθη, θυσιάζει τα πάντα στον αγώνα του για την επόμενη νίκη.

• Εμμονή στο να δείχνει «καλός»: Έχει την ανάγκη να δείχνει καλός με κάθε κόστος, τον ενδιαφέρει υπερβολικά η δημόσια εικόνα του, επιθυμεί έντονα τα εξωτερικά σημάδια του κύρους.

• Ανάγκη να φαίνεται τέλειος: Οργίζεται με την κριτική ή την απορρίπτει, ακόμη και αν είναι σωστή, κατηγορεί τους άλλους για τις δικές του αποτυχίες δεν μπορεί να παραδεχθεί τα λάθη ή τις προσωπικές του αδυναμίες.

Αυτού του είδους η «τύφλωση» μπορεί πραγματικά να ωθεί τους ανθρώπους να αποφεύγουν την αυτοεπίγνωση, γιατί αν γνωρίσουν τους εαυτούς τους θα πρέπει να παραδεχθούν αποτυχίες τις οποίες δεν αντέχουν να αναγνωρίσουν. Αυτή η ανάγκη για άρνηση κάνει τέτοιου είδους άτομα να ανθίστανται σε οποιαδήποτε μορφή ανατροφοδότησης και επίσης μπορεί να μετατρέψει σε εφιάλτη τη συνεργασία μαζί τους ή την εργασία υπό την εποπτεία τους. Όλες οι ικανότητες στο χώρο της εργασίας αποτελούν εκμαθημένες συνήθειες – αν είμαστε ανεπαρκείς σε κάποια από αυτές, μπορούμε να τη μάθουμε, ώστε να τα καταφέρουμε καλύτερα. Ο αλαζονικός και ανυπόμονος άνθρωπος μπορεί να μάθει να ακούει και να λαμβάνει υπόψη του κι άλλες απόψεις, ο παθιασμένος με τη δουλειά μπορεί να μειώσει τους ρυθμούς του και να βρει περισσότερη ισορροπία στη ζωή.

* Οι άνθρωποι που βρίσκονται ψηλά στην ιεραρχία πολύ συχνά θεωρούν την ανάγκη για προσωπική αλλαγή σημάδι αποτυχίας ή αδυναμίας. Η ανταγωνιστική ορμή που τους έσπρωξε στην κορυφή μπορεί ταυτόχρονα να μην τους αφήνει να παραδεχτούν τις ελλείψεις τους *

Ωστόσο, αυτές οι βελτιώσεις δεν πρόκειται να επέλθουν ποτέ αν δεν γίνει το πρώτο βήμα που είναι η συνειδητοποίηση αυτών των συνηθειών και του τρόπου με τον οποίο καταστρέφουν και δηλητηριάζουν τις σχέσεις μας. Αν δεν ρίξουμε φως στον τρόπο με τον οποίο οι συγκεκριμένες συμπεριφορές επηρεάζουν εμάς και τους άλλους, δεν έχουμε κανένα κίνητρο για να τις αλλάξουμε. Όπως μου είπε ο επικεφαλής ανάπτυξης στελεχών σε μια εταιρεία μεταξύ των 500 πρώτων, σύμφωνα με το Fortune: «Το μεγαλύτερο πρόβλημα εδώ είναι η έλλειψη αυτοεπίγνωσης». Ανάμεσα σε 184 διευθυντές μεσαίου επιπέδου σε ένα πρόγραμμα ηγετικών στελεχών, το οποίο έλαβε χώρα στο Κέντρο για Δημιουργική Ηγεσία, υπήρχε χαρακτηριστική απόκλιση ανάμεσα στη βαθμολογία των ίδιων των διευθυντών για ικανότητες όπως η ακρόαση και η προσαρμοστικότητα και στη βαθμολογία που έδωσαν γι’ αυτούς άλλοι συνάδελφοί τους του ιδίου επιπέδου. Γενικά, όταν υπάρχουν παρόμοιες αποκλίσεις, ο τρόπος με τον οποίο μας βλέπουν οι συνάδελφοί μας αποτελεί το πιο ακριβές μέσο πρόβλεψης της πραγματικής εργασιακής μας επίδοσης. Σε γενικές γραμμές, πάντως, αυτού του είδους η απόκλιση εξισορροπούνταν, καθώς οι διευθυντές βαθμολογούσαν τους εαυτούς τους με μεγαλύτερη επιείκεια από τους συναδέλφους τους σε μερικές ικανότητες και πιο σκληρά σε κάποιες άλλες. Ωστόσο, μερικοί διευθυντές είχαν μόνο ρόδινη άποψη για τον εαυτό τους όταν θεωρούσαν ότι διέθεταν σε μεγάλο βαθμό ικανότητες όπως η σύνεση και η ευελιξία, θεωρούσαν επίσης ότι ήταν και αξιόπιστοι. Στην ακραία περίπτωση αυτός είναι ο τρόπος που βλέπει τον εαυτό του ο ναρκισσιστής, ο οποίος δεν παραδέχεται αδυναμίες, υπερβάλλει σε σχέση με τις ικανότητές του και απορρίπτει την ανατροφοδότηση, αφού δεν θέλει να ακούσει τίποτα για τις δικές του ανεπάρκειες.

Δρόμοι που Οδηγούν στη Βελτίωση

Ένας καθηγητής κολεγίου μιλά για ένα μικρό, ευρηματικό βήμα που έκανε προκειμένου να βοηθήσει τον εαυτό του να γίνει πιο αποτελεσματικός στην επικοινωνία. Μια μέρα ένας φοιτητής είχε αρκετό θάρρος ώστε να του μιλήσει για ένα λεκτικό τικ που αποπροσανατόλιζε και μπέρδευε τους ακροατές του: συνήθιζε να τελειώνει τη φράση του με τις λέξεις «πάνω σ’ αυτό», ακριβώς όπως άλλοι άνθρωποι, χωρίς κανένα λόγο, βάζουν τη λέξη «ξέρεις» μέσα στις φράσεις τους. Ο καθηγητής τα έχασε όταν άρχισε να ηχογραφεί και να παρακολουθεί τις διαλέξεις του: η φράση «πάνω σ’ αυτό» ακούγονταν ξανά και ξανά, παρότι ο ίδιος δεν είχε καμία πρόθεση να τη χρησιμοποιήσει, ούτε καν συνειδητοποιούσε ότι την έλεγε. Μέχρι τότε δεν είχε ιδέα γι’ αυτή την ενοχλητική του συνήθεια. Τώρα όμως, αποφασισμένος να αλλάξει, έκανε ένα θαρραλέο βήμα και ζήτησε από τους φοιτητές του να σηκώνουν το χέρι τους κάθε φορά που θα άκουγαν τις συγκεκριμένες λέξεις. Όπως λέει: «Με 300 χέρια σηκωμένα, που με ανάγκαζαν να συνειδητοποιώ άμεσα τη συνήθειά μου, υποχρεώθηκα να αλλάξω πολύ γρήγορα».

* Ο τρόπος με τον οποίο μας βλέπουν οι συνάδελφοί μας αποτελεί το πιο ακριβές μέσο πρόβλεψης της πραγματικής εργασιακής μας επίδοσης. *

Οι άνθρωποι με τη διακεκριμένη επίδοση ζητούν μόνοι τους την ανατροφοδότηση. θέλουν να ακούσουν πώς τους βλέπουν οι άλλοι, έχοντας συνειδητοποιήσει ότι κάτι τέτοιο αποτελεί πολύτιμη πληροφορία. Αυτός μπορεί να είναι εν μέρει και ο λόγος που άνθρωποι με αυτοεπίγνωση έχουν καλύτερη επίδοση. Προφανώς αυτή τους η αυτοεπίγνωση τους βοηθά σε μια διαδικασία συνεχούς βελτίωσης. Η αυτοεπίγνωση από μόνη της αποτελεί ανεκτίμητο εργαλείο για την αλλαγή, ειδικά αν η ανάγκη για αλλαγή είναι ανάμεσα στους στόχους του ατόμου, στην αίσθηση της αποστολής που έχει ή στις βασικές του αξίες – μεταξύ των οποίων συμπεριλαμβάνεται και η πίστη ότι η αυτοβελτίωση είναι κάτι καλό. Η γνώση των ισχυρών και των αδύνατων σημείων τους και η ανάλογη προσέγγιση της εργασίας τους ήταν μια ικανότητα που βρέθηκε να διαθέτουν σχεδόν όλοι όσοι είχαν διακεκριμένη επίδοση σε μια μελέτη 700 «εργατών γνώσης» – επιστημόνων της πληροφορικής, ορκωτών λογιστών και άλλων παρόμοιων – σε εταιρείες μεταξύ των οποίων ήταν η ΑΤ &Τ και η 3Μ. Ο Ρόμπερτ Κίλι από το Πανεπιστήμιο Κάρνεγκι Μέλον, ο οποίος έκανε τη μελέτη μαζί με την Τζάνετ Κάπλαν, λέει: «Οι αστέρες γνωρίζουν καλά τον εαυτό τους».

 Αυτοπεποίθηση

Σημαίνει το να έχει κανείς ισχυρή αίσθηση της αξίας και των ικανοτήτων του. Άνθρωποι με αυτή την ικανότητα

• «Πλασάρουν» τον εαυτό τους με μια αίσθηση σιγουριάς ότι η παρουσία τους γίνεται αισθητή

• Μπορούν να αρθρώσουν απόψεις που δεν είναι δημοφιλείς και να αγωνιστούν για το σωστό
• Είναι αποφασιστικοί, ικανοί να πάρουν σοβαρές αποφάσεις παρά τις αβεβαιότητες και τις πιέσεις

 

Παρότι ο ίδιος δεν θα το έλεγε ποτέ, η εργασιακή του επίδοση αποτελούσε υπόδειγμα θάρρους. Φθάνοντας στην κορυφή μιας ιδιωτικής αεροπορικής εταιρείας σε μια μικρή λατινοαμερικανική χώρα, ανακάλυψε ότι η επιχείρηση βρισκόταν σε πολύ άσχημη κατάσταση. Η πτώση των εσόδων οφειλόταν σε μια πολιτική ρουσφετολογίας και μεροληψίας: ο αντιπρόσωπος πωλήσεων της αεροπορικής εταιρείας ήταν στενός φίλος του ιδιοκτήτη και η σύμβασή του πολύ λιγότερο ευνοϊκή για την εταιρεία απ’ ό,τι ανάλογες συμβάσεις των ανταγωνιστών του, παρότι το πρακτορείο του δεν ήταν σε θέση να επιδείξει μεγάλες πωλήσεις. Η εξαιρετικά γενναιόδωρη σύμβαση των πιλότων, των οποίων το σωματείο ήταν ένα από εκείνα με τη μεγαλύτερη πολιτική δύναμη στη χώρα, αποτελούσε σοβαρή αιτία αποστράγγισης του ταμείου της εταιρείας. Οι μισθοί τους ήταν πολύ πιο πάνω από τα γενικώς ισχύοντα. Επιπλέον, δύο από τα αεροσκάφη της εταιρείας είχαν συντριβεί πετώντας προς ένα θέρετρο και η αρνητική δημοσιότητα από το γεγονός αυτό μείωσε, μέσα σε λίγες ημέρες, το μερίδιό τους στην αγορά από 50 τοις εκατό σε 20 τοις εκατό. Διάφορα άτομα προειδοποίησαν το νέο διευθυντή της αεροπορικής εταιρείας να μην τα βάλει με το σωματείο. Όσοι το έκαναν μερικές φορές αντιμετώπισαν απειλές για τη ζωή τους και τη ζωή των μελών της οικογένειάς τους. Εκείνος όμως δεν σταμάτησε. Είπε στους πιλότους ότι η εταιρεία θα χρεοκοπούσε και θα σταματούσε να λειτουργεί αν δεν ξεκινούσαν μια νέα διαπραγμάτευση για τη σύμβασή τους.

Οι πιλότοι τον άκουσαν και αύξησαν τον αριθμό των ωρών εργασίας τους χωρίς να ζητήσουν υπερωριακή αμοιβή. Στη συνέχεια πήγε στον ιδιοκτήτη της αεροπορικής εταιρείας και του απέδειξε περίτρανα πώς ο στενός του φίλος, επικεφαλής του πρακτορείου έκδοσης εισιτηρίων, ήταν ανίκανος και δεν μπορούσε να επιτύχει το επίπεδο των εσόδων που όφειλε. «Ξεφορτωθείτε αυτό το πρακτορείο, διαφορετικά εγώ φεύγω», είπε και ο ιδιοκτήτης επίσης τον άκουσε και ακύρωσε τη σύμβαση του πιστού του φίλου. Όπως έθεσε το θέμα ένας φίλος που γνώριζε αυτόν το θαρραλέο διευθυντή: «Ήταν πρόθυμος να έρθει σε αντιπαράθεση ακόμη και όταν διακυβευόταν η ίδια η δουλειά ή η ασφάλειά του». Τέτοια αυτοπεποίθηση είναι απολύτως απαραίτητη παράμετρος της διακεκριμένης επίδοσης χωρίς αυτήν, οι άνθρωποι δεν διαθέτουν τη σιγουριά που είναι βασική για να ανταποκριθούν σε δύσκολες προκλήσεις. Η αυτοπεποίθηση μας προσφέρει την αίσθηση της σιγουριάς για τον εαυτό μας η οποία απαιτείται για να «βουτήξουμε στα βαθιά» ή να προχωρήσουμε ως ηγέτες. Για εκείνους που δεν διαθέτουν αυτοπεποίθηση, κάθε αποτυχία επιβεβαιώνει την αίσθηση της ανικανότητας. Η απουσία αυτοπεποίθησης εκδηλώνεται με αισθήματα απελπισίας, αδυναμίας και διστακτικότητας. Η ακραία αυτοπεποίθηση, από την άλλη πλευρά, μπορεί να αγγίζει τα όρια της αλαζονείας, ειδικά αν το άτομο δεν διαθέτει κοινωνικές δεξιότητες. Ακόμη, δεν θα πρέπει να συγχέουμε την αυτοπεποίθηση με τη σκληρότητα, για να έχει θετική επίδραση, η αυτοπεποίθηση θα πρέπει να ευθυγραμμίζεται με την πραγματικότητα. Γι’ αυτόν το λόγο η έλλειψη αυτοεπίγνωσης αποτελεί εμπόδιο για τη ρεαλιστική αυτοπεποίθηση. Η αυτοπεποίθηση ενός ατόμου μπορεί να εκδηλώνεται μέσω μιας ισχυρής αίσθησης «παρουσίας». Άνθρωποι με υψηλό επίπεδο αυτοπεποίθησης δείχνουν γεμάτοι χαρίσματα και εμπνέουν εμπιστοσύνη σε αυτούς που είναι γύρω τους. Πράγματι, ανάμεσα στους προϊσταμένους, τους διευθυντές και τα στελέχη, το υψηλότερο επίπεδο αυτοπεποίθησης είναι η παράμετρος που κάνει να ξεχωρίζουν εκείνοι που έχουν διακεκριμένη επίδοση από αυτούς με τη μέτρια επίδοση.

* Δεν θα πρέπει να συγχέουμε την αυτοπεποίθηση με τη σκληρότητα, για να έχει θετική επίδραση, η αυτοπεποίθηση θα πρέπει να ευθυγραμμίζεται με την πραγματικότητα. *

Οι άνθρωποι που διαθέτουν αυτοπεποίθηση κατά κανόνα θεωρούν τον εαυτό τους δυναμικό, ικανό να ανταποκριθεί σε προκλήσεις και να χειριστεί δεξιοτεχνικά νέες εργασίες ή δεξιότητες. Πιστεύουν ότι μπορούν να παίξουν καταλυτικό ρόλο, να ενεργοποιήσουν άλλους και να είναι πρωτοπόροι, και θεωρούν ότι έχουν μεγαλύτερες και περισσότερες ικανότητες σε σύγκριση με τους άλλους. Από μια τέτοια θέση εσωτερικής δύναμης, μπορούν να δικαιολογήσουν καλύτερα τις αποφάσεις ή τις ενέργειές τους παραμένοντας αλώβητοι από οποιαδήποτε αντίθεση. Ένα χαρακτηριστικό των διακεκριμένων ορκωτών λογιστών, για παράδειγμα, είναι ότι δεν υποχωρούν σε προσπάθειες εκφοβισμού, ούτε δέχονται εύκολα πιέσεις. Η αυτοπεποίθηση προσφέρει στο άτομο τη δύναμη που χρειάζεται για να πάρει μια δύσκολη απόφαση ή να ακολουθήσει μια σειρά ενεργειών που θεωρεί απαραίτητες παρά τις αντιθέσεις, τις διαφωνίες ή ακόμη και τη σαφή αποδοκιμασία εκείνων που βρίσκονται στην εξουσία. Οι άνθρωποι που διαθέτουν αυτοπεποίθηση είναι αποφασιστικοί, χωρίς να είναι αλαζόνες ή αμυντικοί, και εμμένουν στις αποφάσεις τους. Όπως το έθεσε ο Λι Ιακόκα, ο οποίος μεταμόρφωσε την Chrysler σε εταιρεία οχημάτων ανώτερης κλάσης: «Αν έπρεπε να συνοψίσω σε μια λέξη τα χαρακτηριστικά που κάνουν τον καλό διευθυντή, θα έλεγα ότι όλα εναπόκεινται στην αποφασιστικότητα… Τελικά αυτό που πρέπει να κάνεις είναι να συγκεντρώσεις όλες τις πληροφορίες σου, να φτιάξεις ένα χρονοδιάγραμμα και να «δράσεις»».

 Τι σημαίνει να έχεις ταλέντο και να το πιστεύεις

Όταν «ήμουν περίπου εννέα ή δέκα ετών, αποφάσισα ότι ήθελα να βγάζω χρήματα στη διάρκεια του καλοκαιριού κουρεύοντας γκαζόν. Νοίκιασα λοιπόν μια μηχανή του γκαζόν, ανάγκασα τους γονείς μου να συμφωνήσουν ότι θα πληρώσουν το γκάζι, τύπωσα ακόμη και διαφημιστικά. Όταν όμως έφθασε η στιγμή να πάω από πόρτα σε πόρτα για να κλείσω τις δουλειές, δεν είχα την αυτοπεποίθηση που ήταν απαραίτητη για να πάω έστω και σε ένα σπίτι». Αυτή την οδυνηρή ανάμνηση αφηγήθηκε ένας φοιτητής εξηγώντας για ποιο λόγο, έχοντας ενταχθεί σε ένα πρόγραμμα μετεκπαίδευσης στελεχών μετά από μερικά χρόνια θητείας σε θέση διευθυντή, είναι αποφασισμένος να αυξήσει την αυτοπεποίθησή του. Ακόμη και τώρα, ως ενήλικας, βλέπει ότι:

«Ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα για μένα είναι να προσεγγίζω κάποιον, στο τηλέφωνο ή προσωπικά, να συζητώ ευκαιρίες για τις οποίες ενδιαφέρομαι. Δεν διαθέτω αρκετή αυτοπεποίθηση». Η ιστορία αυτή έχει αίσιο τέλος: μετά από αρκετούς μήνες συστηματικών προσπαθειών να γίνει πιο σίγουρος για τον εαυτό του, η αυτοπεποίθησή του αυξήθηκε. Παρότι μερικοί άνθρωποι μοιάζουν να έχουν γεννηθεί με μια φυσική αίσθηση σιγουριάς, ακόμη κι αυτοί που είναι ντροπαλοί και άτολμοι μπορούν να γίνουν πιο θαρραλέοι μέσω της εξάσκησης. Στενά συνυφασμένο με την αυτοπεποίθηση είναι αυτό που οι ψυχολόγοι αποκαλούν «αυτοαποτελεσματικότητα» ή «αυτεπάρκεια», δηλαδή η θετική εκτίμηση που κάνει κανείς για την ικανότητά του να δρα. Η αυτοαποτελεσματικότητα δεν είναι ταυτόσημη με τις πραγματικές δεξιότητες που διαθέτουμε, αλλά μάλλον με την προσωπική μας πίστη για το τι μπορούμε να επιτύχουμε με αυτές τις δεξιότητες. Η δεξιότητα από μόνη της δεν είναι αρκετή για να εγγυηθεί την καλύτερη επίδοση.

Πρέπει να πιστεύουμε στις δεξιότητές μας προκειμένου να τις χρησιμοποιήσουμε στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό. Ο Άλμπερτ Μπαντούρα, ψυχολόγος του Πανεπιστημίου του Στάνφορντ ο οποίος ξεκίνησε την πρωτοπόρο μελέτη της αυτοαποτελεσματικότητας, τονίζει τη διαφορά ανάμεσα σε εκείνους που αμφιβάλλουν για τον εαυτό τους και εκείνους που πιστεύουν στις ικανότητές τους όταν έρχεται η στιγμή να αναλάβουν ένα δύσκολο έργο. Εκείνοι που διαθέτουν αυτοαποτελεσματικότητα ευχαρίστως κάνουν το βήμα προς την πρόκληση. Όσοι αμφιβάλλουν για τον εαυτό τους ούτε καν προσπαθούν, άσχετα από το πόσο καλά θα μπορούσαν να τα πάνε. Η αυτοπεποίθηση προωθεί τις φιλοδοξίες, ενώ το αίσθημα της αμφιβολίας τις εξασθενεί. Ανάμεσα σε 112 πρωτοπροσληφθέντες λογιστές που συμμετείχαν σε μία μελέτη, όσοι διέθεταν την υψηλότερη αίσθηση αυτοαποτελεσματικότητας είχαν καλύτερη εργασιακή επίδοση μετά από δέκα μήνες, σύμφωνα με την αξιολόγηση των προϊσταμένων τους. Ο βαθμός της αυτοαποτελεσματικότητάς τους αποτελούσε καλύτερο δείκτη πρόβλεψης της εργασιακής επίδοσης σε σύγκριση με πραγματικό επίπεδο των δεξιοτήτων ή της εκπαίδευσης που είχαν αποκτήσει πριν από την πρόσληψή τους.

Υπάρχει στενή σχέση ανάμεσα στην αυτογνωσία και την αυτοπεποίθηση. Όλοι διαθέτουμε έναν εσωτερικό χάρτη των τάσεων, των ικανοτήτων και των ελλείψεών μας. Για παράδειγμα, ένας νεαρός που θεωρούσε τον εαυτό του δεξιοτέχνη στις δημόσιες σχέσεις, και πίστευε ότι ήταν σε θέση να ολοκληρώσει με επιτυχία μια συνέντευξη για πρόσληψη ή μια συνάντηση για πωλήσεις με ιδιαίτερο στιλ, ένιωθε ντροπαλός σε θέματα της προσωπικής του ζωής, όταν δηλαδή πήγαινε σε ένα πάρτι ή είχε ραντεβού με μια κοπέλα. Η αίσθηση της αυτοαποτελεσματικότητας, επομένως, έχει να κάνει με τον εκάστοτε τομέα: το πόσο καλά θεωρούμε ότι μπορούμε να τα πάμε στη δουλειά μας δεν ευθυγραμμίζεται απαραίτητα με το πόσο καλά πιστεύουμε ότι μπορούμε να τα καταφέρουμε σε άλλες παράλληλες δραστηριότητες της ζωής. Οι εργαζόμενοι που πιστεύουν στις ικανότητές τους τα πηγαίνουν καλύτερα, εν μέρει διότι η πεποίθησή τους αυτή τους ωθεί να δουλεύουν σκληρότερα και πιο επίμονα και να αγωνίζονται ενάντια στις δυσκολίες. Κατά κανόνα αποφεύγουμε περιστάσεις ή πεδία στα οποία φοβόμαστε ότι μπορεί να αποτύχουμε· ακόμη και αν στην πραγματικότητα έχουμε τις ικανότητες για να πετύχουμε σε μια εργασία, αν δεν διαθέτουμε την πίστη ότι είμαστε ικανοί να χειριστούμε τις προκλήσεις της, μπορεί να αρχίσουμε να ενεργούμε με τρόπους που κάνουν σίγουρη την αποτυχία μας.

Η σκέψη «Δεν μπορώ να το κάνω» αποτελεί φοβερή τροχοπέδη. Ένα από τα πιο κοινά χαρακτηριστικά των εργαζομένων που δεν διαθέτουν αυτοπεποίθηση είναι ο φόβος ότι θα φανούν ανίκανοι, ο οποίος τελικά τους παραλύει. Ένα άλλο χαρακτηριστικό είναι ότι υπαναχωρούν πολύ εύκολα από τη γνώμη και την κρίση τους – παραιτούνται ακόμη και από τις καλές τους ιδέες – αν βρεθούν αντιμέτωποι με μια πρόκληση. Άλλοι λόγοι είναι η χρόνια αναποφασιστικότητα, ειδικά υπό συνθήκες πίεσης, η αποφυγή λόγω ατολμίας ακόμη και του μικρότερου κινδύνου και η αδυναμία άρθρωσης αξιόλογων ιδεών. Σε μία μελέτη διευθυντών στην ΑΤ&Τ που διήρκεσε αρκετές δεκαετίες, η αυτοπεποίθηση στην αρχή ακόμη της σταδιοδρομίας ενός ατόμου ήταν το κριτήριο πρόβλεψης για προαγωγές και επιτυχίες σε ανώτερες διοικητικές θέσεις χρόνια αργότερα. Και σε μια διαχρονική μελέτη 60 ετών όπου συμμετείχαν περισσότεροι από 1.000 άνδρες και γυναίκες με υψηλό ΔΝ, και η οποία ξεκίνησε από την παιδική ηλικία και τερματίστηκε με τη συνταξιοδότησή τους, εκείνοι που διέθεταν την περισσότερη αυτοπεποίθηση στα νεανικά τους χρόνια αποδείχτηκαν πιο επιτυχημένοι όσο εξελισσόταν η σταδιοδρομία τους.

* Ο Daniel Goleman είναι συγγραφέας και ψυχολόγος. Δημιουργός του Concept «Συναισθηματική Νοημοσύνη». Τα τελευταία χρόνια γράφει για τους NewYork Times.