Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

1 × one =

thirteen + 12 =

Πώς φτιάχνονται τα «μπεστ-σέλερ»; Οι πέντε χρυσοί κανόνες για την ανάπτυξη νέων προϊόντων όπως αναπτύσσουν στο βιβλίο «Block Busters» οι Αμερικανοί καθηγητές πανεπιστημίου Γκάρι Λιν και Ρίτσαρντ Ράιλ. Κάθε επιχείρηση, μικρότερη ή μεγαλύτερη, σε οποιοδήποτε τμήμα της αγοράς, για να πετύχει, πρέπει να παρουσιάσει κάτι καινούργιο. Γιατί ο ανταγωνισμός, και ο εσωτερικός αλλά και από το εξωτερικό, η τεχνολογία και οι απαιτήσεις του καταναλωτή έχουν δημιουργήσει σήμερα ένα περιβάλλον περισσότερο ανταγωνιστικό από ποτέ. Αρκεί ένα μόνο διαφορετικό, καινούργιο προϊόν για να αλλάξει εντελώς το μέλλον μιας ολόκληρης εταιρείας, για να οδηγήσει σε μια νέα σειρά προϊόντων, ακόμα και να δημιουργήσει μια εντελώς νέα αγορά.

Πώς φτιάχνονται τα «μπεστ-σέλερ»

Οι μεγάλες εταιρείες πετυχαίνουν και αντέχουν στο πέρασμα του χρόνου, γιατί συνεχώς δημιουργούν νέα προϊόντα. Και οι εταιρείες που αποτυγχάνουν, πολύ συχνά ξεχνούν αυτή την απλή αλήθεια: Τα νέα προϊόντα είναι η καρδιά και η ψυχή οποιασδήποτε επιτυχημένης επιχείρησης. Σε αυτό το συμπέρασμα έφτασαν δύο Αμερικανοί καθηγητές πανεπιστημίου, ο Γκάρι Λιν και ο Ρίτσαρντ Ράιλι, ύστερα από μακρόχρονη έρευνα ανάμεσα στις πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις του κόσμου αλλά και σε μερικές από τις πιο αποτυχημένες. Το βιβλίο τους «Block Busters» έχει σημειώσει μεγάλη επιτυχία γι’ αυτόν ακριβώς το λόγο.

Για δύο χρόνια παρακολούθησαν από κοντά τη φιλοσοφία, την οργάνωση και την καθημερινότητα μερικών από τις πιο επιτυχημένες ομάδες ανάπτυξης προϊόντος, 100 συνολικά ομάδες, που είχαν βραβευθεί διεθνώς, από εταιρείες όπως η ΙΜΒ, η Colgate, η Apple Computers και πολλές άλλες. Κατέγραψαν κάθε φάση της διαδικασίας ανάπτυξης και ανέλυσαν όλα τα στάδια υλοποίησης, από τη σύλληψη της ιδέας έως την εγκαινίαση του προϊόντος. Παρατήρησαν πώς επικοινωνούσαν μεταξύ τους οι εργαζόμενοι, πώς προλάβαιναν τους χρόνους, πόσο συχνά συσκέπτονταν κ.λπ. Το υλικό και τις παρατηρήσεις τους τα συγκέντρωσαν σε ένα βιβλίο, την περίληψη του οποίου παρουσιάζουμε εδώ. Με βάση λοιπόν όλα τα στοιχεία και τις πληροφορίες που συγκέντρωσαν, κατέληξαν σε 5 χρυσούς κανόνες για την επιτυχημένη ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος.

* Οι εταιρείες που αποτυγχάνουν, πολύ συχνά ξεχνούν αυτή την απλή αλήθεια: Τα νέα προϊόντα είναι η καρδιά και η ψυχή οποιασδήποτε επιτυχημένης επιχείρησης. *

1) Ενεργή συμμετοχή της διεύθυνσης. Οι επιτυχημένες ομάδες είχαν πλήρη και στενή συνεργασία με τα υψηλά κλιμάκια της εταιρείας.

2) Ξεκάθαρο και αναλλοίωτο όραμα. Για να μην παρεκκλίνουν από το στόχο τους, οι ομάδες αυτές είχαν καθιερώσει από την αρχή αυτό που ονόμαζαν «πυλώνες προγράμματος», δηλαδή μικρότερους συγκεκριμένους στόχους οι οποίοι δεν αλλάζουν στην πορεία.

3) Αυτοσχεδιασμός. Οι στόχοι παραμένουν οι ίδιοι, η πορεία προς αυτούς όμως μεταβαλλόταν και προσαρμοζόταν ανάλογα με τα όσα ανακάλυπταν κατά τη διάρκεια του προγράμματος. Δηλαδή επεδείκνυαν ευελιξία, δοκιμάζοντας τη μια ιδέα μετά την άλλη με γρήγορη ταχύτητα μέχρι να δουν σε ποια ανταποκρινόταν ο πελάτης.

4) Ανταλλαγή πληροφόρησης. Απόψεις και ιδέες δεν ανταλλάσσονταν μόνο κατά τη διάρκεια των συσκέψεων. Η γνώση κυκλοφορούσε με χίλιους δυο τρόπους, από την κουβεντούλα δίπλα στο μηχάνημα του καφέ μέχρι τα υπεραστικά τηλεφωνήματα και την ανταλλαγή ηλεκτρονικών μηνυμάτων.

5) Αλληλεγγύη υπό πίεση. Τα μέλη των επιτυχημένων ομάδων έβαζαν πρώτα το στόχο της ομάδας και ύστερα τις διαπροσωπικές τους σχέσεις. Φρόντιζαν δηλαδή να αναπτύσσουν ένα συναίσθημα αλληλεγγύης, χωρίς να τους ενδιαφέρει ιδιαίτερα να κάνουν φιλίες ή να αρέσουν όλοι σε όλους.

Η έρευνα έδειξε ότι αυτοί οι 5 κανόνες έδεναν μεταξύ τους όπως τα κομμάτια ενός παζλ. Ο συνδυασμός όλων αυτών των παραγόντων ήταν που οδήγησε στην επιτυχία. Και οι πέντε αυτοί κανόνες πρέπει να ισχύουν για να φτάσει το προϊόν να γίνει μπεστ-σέλερ. Το να υιοθετήσει μια ομάδα κάποιους από τους κανόνες και όχι όλους, δεν φτάνει, όπως τουλάχιστον απέδειξε η έρευνα. Οι αναλυτές παρατήρησαν πως αν η ομάδα εκτελούσε φτωχά, ή καθόλου, τους κανόνες αυτούς, οι πιθανότητες της αποτυχίας ήταν… 100%, ενώ αν τους ακολουθούσε πιστά, τότε οι πιθανότητες αποτυχίας ήταν γύρω στο 2%.

* Αν πρόκειται να πετύχει ένα προϊόν, οι δημιουργοί του θα πρέπει να είναι και οι πρώτοι που θα το αγόραζαν. *

Κανόνας Νο 1

Ενεργή συμμετοχή της διεύθυνσης

Τα μπεστ-σέλερ προϊόντα δεν δημιουργούνται χωρίς την ενεργή συμμετοχή του ΔΣ (senior management). Συνήθως πρόκειται για τον πρόεδρο της εταιρείας ή αυτόν που προορίζεται για πρόεδρος, ή, έστω, για τον επικεφαλής του συγκεκριμένου υποκαταστήματος. Χωρίς την ενεργό συμμετοχή του τοπ μάνατζερ οι ομάδες ανάπτυξης προϊόντος είχαν πολύ λιγότερες πιθανότητες να δημιουργήσουν ένα μπεστ-σέλερ, διαπίστωση που έρχεται μάλιστα σε αντίθεση με τα σύγχρονα πανεπιστημιακά συγγράμματα για το μάρκετινγκ! Το να βρει κανείς τη «φοβερή ιδέα», είναι μόνο η αρχή. Η δουλειά του ανώτατου διευθυντικού στελέχους δεν σταματά εκεί. Οι αποτελεσματικοί τοπ μάνατζερ δεν έφτασαν εκεί που είναι με το να τριγυρίζουν στα γραφεία ή με το να εμφανίζονται ξαφνικά στον έναν ή στον άλλο όροφο για να «τσεκάρουν τι γίνεται», σκορπίζοντας δεξιά κι αριστερά τη σοφία τους σαν χρυσόσκονη. Μια τέτοια αντιμετώπιση μπορεί να παρέχει κάποιες προσωρινές λύσεις, κάτι σαν λίφτινγκ, το πρόβλημα όμως υποβόσκει. Κάτι άλλο που συνηθίζουν να κάνουν οι μάνατζερ, είναι να δίνουν κάποια κατεύθυνση στην αρχή, κάποιες οδηγίες, και μετά να εξαφανίζονται καθώς το πρόγραμμα προχωρεί προς υλοποίηση. Η ομάδα όμως δεν έχει την απαραίτητη δύναμη στα χέρια της για να προωθήσει το προϊόν γρήγορα και αποτελεσματικά, γιατί κάθε φορά χρειάζεται να ζητά, να εξηγεί και να επεξηγεί και να λαμβάνει έγκριση!

Κανόνας Νο 2

Ξεκάθαρο και σταθερό όραμα

Οι πιθανότητες να μεταμορφωθεί μια μεγάλη ιδέα σε μεγάλη επιτυχία αυξάνονται αν κανείς θέσει μερικά στάνταρντ για το προϊόν που θα προσπαθήσει να δημιουργήσει, αν καθιερώσει δηλαδή κάποιες παραμέτρους. Αυτοί οι παράμετροι ονομάζονται χαρακτηριστικά «οι πυλώνες του προγράμματος» και πρέπει να γίνονται πλήρως κατανοητές και από τη διεύθυνση και από τα μέλη της ομάδας. Πρέπει να παραμείνουν αναλλοίωτες έως τη στιγμή που το προϊόν θα βγει στην αγορά. Αν αλλάζουν οι βασικοί παράμετροι του προϊόντος στη μέση του προγράμματος, δημιουργούν άγχος και ανασφάλεια στην ομάδα, την αποπροσανατολίζουν και την κάνουν να χάνει χρόνο.

Δημιουργούν ένταση ανάμεσα στους συνεργάτες και καθυστερούν την παραγωγή. Η συνέπεια όλων αυτών είναι φυσικά το προϊόν να αποτύχει στην αγορά. Ο δεύτερος χρυσός κανόνας είναι να καθιερώνει κανείς ξεκάθαρα δυο-τρεις βασικές παραμέτρους, οι οποίες όμως θα παραμείνουν σταθερές και αναλλοίωτες μέχρι την ολοκλήρωση του προγράμματος. Η έρευνα έδειξε ότι οι επιτυχημένες ομάδες είχαν τρεις φορές μεγαλύτερες πιθανότητες να έχουν ένα τέτοιο όραμα πίσω τους σε σχέση με τις αποτυχημένες.

Για να ανακαλύψει και να καθιερώσει μία ομάδα αυτούς τους πυλώνες, χρήσιμο είναι να έχει μία απάντηση στις εξής ερωτήσεις:

1. Ποιος είναι ο λόγος ύπαρξης του συγκεκριμένου προϊόντος;

2. Σε τι επίπεδο ποιότητας πρέπει να φτάσει η βασική του χρήση;

3. Τι χαρακτηριστικά πρέπει να περιέχει το προϊόν;

4. Υπάρχουν κάποιου είδους περιορισμοί στο σχεδιασμό του που θα δυσκολέψουν ιδιαίτερα την κατασκευή και την εμπορευματοποίησή του;

5. Σε ποια βασικά σημεία πρέπει αυτό το προϊόν να ξεπεράσει τον ανταγωνισμό;

6. Σε τι πρέπει να διαφέρει από τον ανταγωνισμό;

7. Πού είναι καλύτερο από τον ανταγωνισμό;

8. Η διαφορά σε σχέση με τον ανταγωνισμό έχει κάποιο νόημα για τον πελάτη;

9. Σε ποιο ακριβώς είδος πελάτη απευθύνεται αυτό το προϊόν (target group);

10. Μπορείτε να περιγράψετε τον ιδανικό πελάτη; (Ηλικία, εισόδημα, στιλ ζωής, αν πρόκειται για καταναλωτικό προϊόν, ή μέγεθος, γεωγραφία, επίπεδο εξυπηρέτησης, αν πρόκειται για βιομηχανικό προϊόν).

11. Πόσο μεγάλο είναι το δυναμικό της αγοράς για το συγκεκριμένο προϊόν; 1

2. Υπάρχουν χρονικά εμπόδια που θα εμπλακούν με την προώθηση του προϊόντος, όπως εκλογές ή περίοδος διακοπών;

Για να απαντήσει σε αυτές τις ερωτήσεις, μια εταιρεία θα πρέπει να αναλύσει και να συγκρίνει τα προϊόντα του ανταγωνισμού και να κατανοήσει σε βάθος ποιος είναι ο πελάτης της. Αυτή η φάση απαιτεί μελέτη, παρατήρηση, ανάλυση, χρόνο και υπομονή!

Οι ερευνητές παρατήρησαν ότι σε πάρα πολλές περιπτώσεις η στιγμή της επιφοίτησης για την ομάδα ερχόταν όταν η δουλειά γινόταν μέσα ακριβώς στο περιβάλλον στο οποίο θα χρησιμοποιούνταν το προϊόν, όταν δηλαδή τα μέλη της ομάδας αποτελούσαν κατά κάποιον τρόπο τους πρώτους πελάτες του εαυτού τους! Πράγματι, αν πρόκειται να πετύχει ένα προϊόν, οι δημιουργοί του θα πρέπει να είναι και οι πρώτοι που θα το αγόραζαν! Ο Γκάι Καβασάκι, από τα πρώτα στελέχη της Apple Computers, αναγνωρισμένο στέλεχος της Σίλικον Βάλεϊ, είχε πει χαρακτηριστικά: «Όποιος θέλει να δημιουργήσει ένα επαναστατικό προϊόν, ας σκεφτεί αυτό που θα ήθελε να έχει στη διάθεσή του ο ίδιος!». Δεν είναι πάντα εφικτό οι δημιουργοί του προϊόντος να ταυτίζονται με τους υποψήφιους πελάτες. Για να μπορέσουν όμως να συναισθανθούν τι πραγματικά έχει ανάγκη ο καταναλωτής, δεν φτάνει ούτε η τηλεφωνική επικοινωνία ούτε ακόμα και μια σύντομη γνωριμία. Χρειάζεται να γίνεται διάλογος ειλικρινής και ουσιαστικός, που πολλές φορές, εκτός από τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει το προϊόν, οδηγεί σε μια σειρά από νέες αποκαλύψεις, οι οποίες είναι πιθανό να οδηγήσουν με τη σειρά τους σε μια ολόκληρη κατηγορία νέων προϊόντων!

* Το πρώτο και το μεγαλύτερο μάθημα για τους μάνατζερ είναι να καταλάβουν πως η δική τους συμμετοχή κάνει όλη τη διαφορά. Πόσο απαραίτητη είναι όχι μόνο η παρουσία τους, αλλά και η ενεργή τους συμμετοχή, για να πάνε καλά τα πράγματα. *

Ερωτήσεις-κλειδιά που μπορούν να γίνουν προς τους πελάτες είναι:

Τι θα θέλατε να μπορούσατε να κάνετε που δεν μπορείτε αυτήν τη στιγμή;

Αν μπορούσατε ν’ αλλάξετε ένα πράγμα στο προϊόν που χρησιμοποιείτε τώρα, ποιο θα ήταν αυτό;

Τι θα έπρεπε να προσφέρει το προϊόν ή η υπηρεσία που χρησιμοποιείτε αυτήν τη στιγμή, που δεν το κάνει;

Όπως ακριβώς πρέπει να γνωρίζει η ομάδα τις ανάγκες του πελάτη απ’ έξω κι ανακατωτά, έτσι πρέπει να γνωρίζει και τον ανταγωνισμό. Θα πρέπει τα αντίπαλα προϊόντα να έχουν αγοραστεί, να έχουν μελετηθεί και αναλυθεί. Και θα πρέπει να έχει καταγραφεί η απάντηση στις εξής απλές ερωτήσεις:

Υπάρχει κάποιο προϊόν στην αγορά που ήδη έχει λύσει το πρόβλημα;

Η ιδέα της δικής σας ομάδας προσφέρει απαραίτητα μια καλύτερη εναλλακτική;

Ποια είναι τα προτερήματα και τα ελαττώματα των ανταγωνιστικών προϊόντων;

Τι αρέσει και τι δεν αρέσει στους πελάτες από τα ανταγωνιστικά προϊόντα;

Κανόνας Νο 3

«Τεστ Ντράιβ»

Οι ομάδες προχωρούσαν από την ιδέα στη δημιουργία ενός πρωτότυπου, το οποίο στη συνέχεια δοκίμαζαν στην αγορά. Αυτό συνέχιζαν να το κάνουν με όλες τις διαφορετικές «εκδοχές» του προϊόντος μέχρις ότου έβρισκαν αυτή η οποία «κολλούσε» καλύτερα απ’ όλες με τον πελάτη. Με αυτή την τακτική δεν χρειάζεται κάθε προσπάθεια να είναι τέλεια, απλά αρκεί να είναι καλύτερη από την προηγούμενη. Αυτή η πρακτική είναι πιο γρήγορη από τη συνηθισμένη τακτική των εταιρειών, όπου παράγεται μια πρώτη ιδέα, τη δείχνουν στην οθόνη, αξιολογείται, στη συνέχεια αναπτύσσεται, τεστάρεται και τέλος βγαίνει στην αγορά. Και κάθε φορά, για να προχωρήσει η ομάδα από το ένα στάδιο στο άλλο, προηγείται μια σύσκεψη με τη συμμετοχή της διεύθυνσης όπου δίνεται το «πράσινο φως» ή διακόπτεται η διαδικασία. Αυτή είναι η συνηθισμένη τακτική και είναι χρονοβόρα, δεν επιτρέπει το τεστάρισμα μέσα στην ίδια την αγορά, και αν η διαδικασία διακοπεί στη μέση, αποτελεί χαμένο κόπο και χρόνο. Ο κανόνας αυτός προτείνει να προχωρούν οι ομάδες άμεσα στη δημιουργία του πρωτότυπου, για να πάρουν εξίσου γρήγορα ανταπόκριση από την αγορά, που είναι και το κλειδί της επιτυχίας. Και να συνεχίζουν αυτήν τη διαδικασία μέχρι να τελειοποιήσουν την τελική μορφή του προϊόντος.

Κανόνας Νο 4

Ανταλλαγή πληροφοριών

Η ελεύθερη επικοινωνία και η μόνιμη ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων αποτελούν προϋπόθεση για να κυλήσει το πρόγραμμα ανεμπόδιστα. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της Apple Computers. Μία από τις μεγάλες αίθουσες της εταιρείας είχε ονομαστεί «δωμάτιο πολέμου». Εκεί, όλοι όσοι εμπλέκονταν στο πρόγραμμα, είχαν στη διάθεσή τους όλες τις εξελίξεις ανά πάσα στιγμή. Όλοι κολλούσαν ιδιόγραφα σημειώματα στον τοίχο, λέγοντας αυτό που ήθελαν να πουν. Μπορεί η αίθουσα να είχε μια ακατάστατη όψη αλλά αυτό έκανε τους εργαζομένους να αισθάνονται άνετα και ευπρόσδεκτοι και βοηθούσε στο να δημιουργηθεί μια «συλλογική συνείδηση» για το νέο προϊόν, μια αίσθηση κοινού στόχου. Συχνά, τα πιο σημαντικά στελέχη της ομάδας περνούσαν μέρες ολόκληρες στο «δωμάτιο πολέμου», καθώς διάφοροι άλλοι μπαινόβγαιναν και παρουσίαζαν εξελίξεις, αναφορές, ανησυχίες και ιδέες. Όλη η ομάδα συναντιόταν εκεί μία φορά την εβδομάδα. Αλλά κάθε σημαντική ή όχι αλλαγή στα σχέδια κυκλοφορούσε έξω από την αίθουσα μέσα σε λίγα λεπτά, οπότε όλα τα τμήματα ήξεραν άμεσα αν χρειαζόταν να κάνουν οποιαδήποτε προσαρμογή!

Κανόνας Νο 5

Αλληλεγγύη υπό πίεση

Η έρευνα έδειξε ότι σε ποσοστό 90% όλες οι επιτυχημένες ομάδες είχαν καταφέρει να συνυπάρχουν αρμονικά καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος. Συνυπάρχουν είναι η σωστή λέξη γιατί οι ερευνητές δεν παρατήρησαν ιδιαίτερους ή στενούς δεσμούς ανάμεσα στα μέλη των ομάδων. Προσωπικές φιλίες δημιουργήθηκαν σε πολλές περιπτώσεις, όμως δεν αποτελούσαν τον κανόνα. Τα μέλη των ομάδων δεν έκαναν ιδιαίτερο κόπο ούτε να συμπαθήσουν, ούτε να αρέσουν το ένα στο άλλο. Απλώς να συνεργάζονται σωστά. Οι ομάδες κατάφεραν να συνυπάρξουν πρώτα από όλα χάρη στην ενεργό συμμετοχή του προέδρου της εταιρείας, χάρη στο ξεκάθαρο και σταθερό όραμα από το οποίο δεν παρέκκλιναν, στην ελεύθερη ροή των πληροφοριών και στην ξεκάθαρη διανομή καθηκόντων. Μερικές ομάδες δεν μπορούν να συνεργαστούν με τίποτα. Η συγκεκριμένη έρευνα πάντως αποκάλυψε ότι η ομαλή συνεργασία έρχεται ως φυσικό αποτέλεσμα της εφαρμογής όλων των ανωτέρω κανόνων! Ταυτόχρονα, είναι και ο τελευταίος χρυσός κανόνας: η αρμονική συνύπαρξη των μελών της ομάδας. Και αυτή επιτυγχάνεται αν πρώτα έχει φυτευθεί ένα κοινό όραμα καθώς και ένα συναίσθημα ευθύνης απέναντι στο να ολοκληρωθεί η δουλειά. Φυσικό είναι με όλους τους διαφορετικούς χαρακτήρες που εμπλέκονται σε ένα πρόγραμμα να υπάρχουν και εντάσεις. Το θέμα είναι να τις χειρίζεται κανείς με τέτοιον τρόπο ώστε να μην επηρεάζεται η πορεία της υλοποίησης του προγράμματος.

Το μήνυμα προς τη διεύθυνση

Το πρώτο και το μεγαλύτερο μάθημα για τους μάνατζερ είναι να καταλάβουν πως η δική τους συμμετοχή κάνει όλη τη διαφορά. Πόσο απαραίτητη είναι όχι μόνο η παρουσία τους, αλλά και η ενεργή τους συμμετοχή, για να πάνε καλά τα πράγματα. Αυτό είναι προϋπόθεση. Άλλωστε τα νέα προϊόντα είναι ο πνεύμονας κάθε εταιρείας, αξίζουν λοιπόν το χρόνο και την αφοσίωση του προέδρου της.

Το σωστό προϊόν

Πώς διαλέγει κανείς το σωστό προϊόν για να ρίξει στην αγορά; Δύσκολη απόφαση που όμως μπορεί να γίνει ευκολότερη αν μελετήσει κανείς τις ακόλουθες ερωτήσεις: Ποιο από όλα τα εναλλακτικά προϊόντα έχει το μεγαλύτερο δυναμικό, εφόσον βεβαίως πετύχει; Σε ποιους τομείς είναι η εταιρεία σας ευάλωτη στον ανταγωνισμό; Τι είδους προϊόντα θα μπορούσαν να ανατρέψουν το ανταγωνιστικό τοπίο; Ποιο προϊόν αντιπροσωπεύει καλύτερα απ’ όλα τα άλλα την εταιρεία σας; Ποιο προϊόν δημιουργεί ενθουσιασμό στην ομάδα σας;

Η κουλτούρα της εταιρείας

Οι αλλαγές είναι δύσκολες και πάντα κάπου θα σκοντάφτουν. Καλύτερο είναι τα καινούργια πράγματα να δοκιμάζονται από καινούργιες ομάδες που δεν έχουν «μάθει» στην καθιερωμένη νοοτροπία της εταιρείας.

*Των Gary S. Lynn, Ph.D. και Richard R. Reilly, Ph.D