Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

[ninja-inline id=786]

Μάνατζερ ή Ηγέτης…από κούνια!

Ή αλλιώς, πώς το πρώιμο οικογενειακό περιβάλλον καθορίζει εξαρχής τη μετέπειτα επαγγελματική σταδιοδρομία του ατόμου, είτε ως συνεχιστή (Μάνατζερ), είτε ως επαναστάτη (Ηγέτης).

Στο έργο του «The Varieties of Religious Experience» ο William James περιγράφει δύο βασικούς τύπους προσωπικότητας, όσους «γεννήθηκαν μια φορά» (once-born) και όσους «ξαναγεννήθηκαν» (twice-born).

Οι άνθρωποι της πρώτης περίπτωσης είναι εκείνοι για τους οποίους οι προσαρμογές στις διάφορες περιστάσεις της ζωής ήταν ομαλές και των οποίων η ζωή κύλισε λίγο πολύ ήρεμα από τη στιγμή που γεννήθηκαν. Από την άλλη πλευρά, για όσους «ξαναγεννήθηκαν» τα πράγματα δεν ήταν εύκολα. Η ζωή τους σημαδεύτηκε από μια συνεχή πάλη για να αποκτήσουν κάποια συναίσθηση ομαλότητας. Αντίθετα με τους πρώτους, δεν μπορούν να θεωρήσουν τίποτα σαν δεδομένο. Σύμφωνα με τον James οι προσωπικότητες αυτές έχουν εξίσου διαφορετικές κοσμοθεωρίες. Για τον πρώτο τύπο, η συναίσθηση του εγώ, ως οδηγός συμπεριφοράς και στάσης, προκύπτει από ένα αίσθημα άνεσης και εναρμόνισης με το περιβάλλον του. Για κάποιον που «ξαναγεννήθηκε», η συναίσθηση του εγώ προέρχεται από ένα αίσθημα βαθιάς ιδιαιτερότητας. Η αίσθηση αυτή, είτε ότι κάποιος ανήκει κάπου είτε ότι αποτελεί κάτι ξεχωριστό έχει άμεση συνέπεια στη σταδιοδρομία του.

Οι μάνατζερ βλέπουν τους εαυτούς τους σαν συνεχιστές και ρυθμιστές μιας υπάρχουσας τάξης πραγμάτων με την οποία ταυτίζονται προσωπικά και από την οποία επωφελούνται. Η συνέχιση και η ενίσχυση των υφισταμένων θεσμών ενισχύει το συναίσθημα αυτοεκτίμησης ενός μάνατζερ: παίζει ένα ρόλο που εναρμονίζεται με τα ιδανικά του καθήκοντος και της υπευθυνότητας. Αυτό το είδος εναρμόνισης είχε υπόψη του ο William James – αυτή τη συναίσθηση ομαλής κίνησης προς και από τον εξωτερικό κόσμο – όταν έδινε τον ορισμό της προσωπικότητας που «γεννήθηκε μια φορά». Αν κάποιος αισθάνεται τον εαυτό του ότι αποτελεί μέρος των θεσμών, συμβάλλοντας για την καλή λειτουργία τους, τότε αυτός εκπληρώνει κάποιο σκοπό στη ζωή του και αισθάνεται ικανοποιημένος γιατί ανταποκρίνεται στα ιδανικά που πιστεύει. Η ικανοποίηση αυτή υπερισχύει των υλικών κερδών και εκπληρώνει την πιο θεμελιώδη επιθυμία για προσωπική ολοκλήρωση, η οποία επιτυγχάνεται μέσω της ταύτισης με τους υφιστάμενους θεσμούς.

Οι ηγέτες από την άλλη, είναι συνήθως προσωπικότητες που έχουν «ξαναγεννηθεί», άνθρωποι που αισθάνονται ότι ξεχωρίζουν από το περιβάλλον τους, περιλαμβανομένων και των άλλων ανθρώπων. Μπορεί να εργάζονται σε επιχειρήσεις, αλλά ποτέ δεν ανήκουν σ’ αυτές. Η συναίσθηση του εαυτού τους δεν εξαρτάται από το αν ανήκουν κάπου, αν παίζουν κάποιο ρόλο ή από άλλους κοινωνικούς δείκτες ταυτότητας. Αντίθετα, ο αντικειμενικός στόχος παραμένει ο ίδιος: η βαθιά αλλαγή των ανθρώπινων, οικονομικών και πολιτικών σχέσεων.

Οι κοινωνιολόγοι αναφέρουν την προετοιμασία που υφίστανται τα άτομα για να παίξουν τους ρόλους τους ως διαδικασία κοινωνικοποίησης. Όταν τα άτομα βλέπουν τον εαυτό τους ως αναπόσπαστο τμήμα του κοινωνικού ιστού (η αυτοεκτίμησή τους ενισχύεται με τη συμμετοχή και τη συμμόρφωση), τα κοινωνικά πρότυπα εξασκούν πανίσχυρη επίδραση στη διατήρηση της προσωπικής συναίσθησης συνέχειας του ατόμου, ακόμη και μετά τα πρώτα χρόνια μέσα στην οικογένεια.

Η σειρά εξέλιξης από την οικογένεια στο σχολείο και κατόπιν στη σταδιοδρομία, είναι αθροιστική και ενισχυτική. Όταν η σειρά της εξέλιξης δεν είναι ενισχυτική λόγω σημαντικών διασπάσεων στις σχέσεις ή άλλων προβλημάτων μέσα στην οικογένεια ή σε άλλους κοινωνικούς θεσμούς, το άτομο γίνεται εσωστρεφές και αγωνίζεται να αποκτήσει αυτοεκτίμηση, ταυτότητα και τάξη. Εδώ η ψυχολογική δυναμική συγκεντρώνεται στην εμπειρία των απωλειών και στις προσπάθειες ανάκτησης.

Μελετώντας την εξέλιξη της ηγεσίας, πρέπει να εξετάσουμε δύο διαφορετικές πορείες στη ζωή:

  1. Την ανάπτυξη μέσω της κοινωνικοποίησης, η οποία προετοιμάζει το άτομο για να κατευθύνει τους θεσμούς και να διατηρήσει την υπάρχουσα ισορροπία κοινωνικών σχέσεων.
  2. Την ανάπτυξη μέσω της προσωπικής υπεροχής, η οποία ωθεί το άτομο να αγωνιστεί για την ψυχολογική και κοινωνική αλλαγή.

Η πρώτη διαδικασία ανάπτυξης παράγει τους μάνατζερ, ενώ από τη δεύτερη αναδεικνύονται οι ηγέτες.

Η εξέλιξη κάθε προσώπου αρχίζει μέσα στην οικογένεια. Κάθε πρόσωπο δοκιμάζει τα ψυχολογικά τραύματα που συνδέονται με τον αποχωρισμό από τους γονείς του, όπως και τον πόνο που ακολουθεί μια τέτοια απογοήτευση. Κατά παρόμοιο τρόπο, όλα τα άτομα αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην επίτευξη αυτοπειθαρχίας και αυτοελέγχου. Αλλά για ορισμένα άτομα, ίσως στην πλειοψηφία, οι εμπειρίες της παιδικής ηλικίας παρέχουν επαρκή ικανοποίηση και αρκετές ευκαιρίες για να βρεθούν υποκατάστατα των ανταμοιβών που δεν υπάρχουν πια. Τα άτομα αυτά, όσοι «γεννήθηκαν μια φορά», έχουν μέτρια ταύτιση με τους γονείς τους και μπορούν να εξισορροπήσουν αυτά που προσδοκούν με αυτά που έχουν τη δυνατότητα να υλοποιήσουν στη ζωή.

Αλλά ας υποθέσουμε ότι τα τραύματα του αποχωρισμού επιδεινώνονται από το συνδυασμό των γονικών απαιτήσεων και των αναγκών του ατόμου, σε βαθμό που ένα αίσθημα απομόνωσης, ιδιαιτερότητας, και επιφυλακτικότητας αποκόπτει τους δεσμούς που συνδέουν τα παιδιά με τους γονείς και τα άλλα πρόσωπα κύρους.

Κάτω από τις συνθήκες αυτές, και έχοντας κάποια ειδική προδιάθεση, της οποίας οι ρίζες παραμένουν μυστήριο, το πρόσωπο αρχίζει να ασχολείται υπερβολικά με τον εσωτερικό του κόσμο σε βάρος του ενδιαφέροντός του για τον εξωτερικό κόσμο. Για ένα τέτοιο πρόσωπο, η αυτοεκτίμηση δεν εξαρτάται πια αποκλειστικά από θετικούς δεσμούς και υλικές ανταμοιβές. Αρχίζει να κυριαρχεί ένα είδος αυτοδυναμίας μαζί με την προσδοκία για απόδοση και επιτεύγματα, και ίσως την επιθυμία για μεγάλα έργα. Αυτή η αντίληψη για τον εαυτό του μπορεί να μην οδηγήσει πουθενά αν οι ικανότητες του ατόμου είναι αμελητέες. Ακόμη και με μεγάλες ικανότητες, δεν υπάρχουν εγγυήσεις ότι το αποτέλεσμα θα είναι κάποιο επίτευγμα, και μάλιστα χωρίς να ληφθεί υπόψη ότι το τελικό αυτό αποτέλεσμα μπορεί να είναι προς το κακό και όχι προς το καλό.

Και άλλοι παράγοντες υπεισέρχονται στην ανάπτυξη. Για παράδειγμα, οι ηγέτες μοιάζουν με τους καλλιτέχνες και τα άλλα προικισμένα πρόσωπα που συχνά υποφέρουν από νευρώσεις, η δυνατότητά τους να λειτουργούν έχει μεγάλες διακυμάνσεις, ακόμη και βραχυπρόθεσμα, ενώ μερικοί πιθανοί ηγέτες μπορεί να χάσουν τη μάχη ολοκληρωτικά.

Επίσης, πέρα από την πρώτη παιδική ηλικία, τα πρότυπα ανάπτυξης που επηρεάζουν τους μάνατζερ και τους ηγέτες περιλαμβάνουν την επιλεκτική επίδραση συγκεκριμένων προσώπων.

Με τον ίδιο τρόπο που εμφανίζονται ευέλικτοι και ομοιόμορφα διαμοιρασμένοι ανάμεσα στα είδη ταλέντων που μπορούν να αναπτυχθούν, οι μάνατζερ δημιουργούν μετριοπαθείς και πολύ διαμοιρασμένους δεσμούς. Από την άλλη πλευρά, οι ηγέτες δημιουργούν, αλλά και διακόπτουν, έντονες αποκλειστικές ατομικές σχέσεις.

Είναι κοινός τόπος ότι οι άνθρωποι με μεγάλες ικανότητες είναι συχνά μέτριοι μαθητές. Κανείς, για παράδειγμα, δεν μπορούσε να προβλέψει τα μεγάλα επιτεύγματα του Einstein βασιζόμενος στη μέτρια επίδοσή του στο σχολείο.

Προφανώς η αιτία της μετριότητας δεν είναι η έλλειψη ικανοτήτων. Αντίθετα, μπορεί να είναι αποτέλεσμα εγωκεντρισμού και αδυναμίας συγκέντρωσης της προσοχής σε κοινές εργασίες. Ο μόνος σίγουρος τρόπος που ένα άτομο μπορεί να διακόψει τη σχεδόν σαν ονειροπόληση απασχόλησή του και τον εγωκεντρισμό του, είναι να συνδεθεί στενά με έναν μεγάλο δάσκαλο ή κάποιο άλλο καλοπροαίρετο πρόσωπο που έχει κατανόηση και μπορεί να επικοινωνεί με το ταλαντούχο άτομο. Κατά πόσον τα προικισμένα άτομα βρίσκουν εκείνο που χρειάζονται σε μια αποκλειστική ατομική σχέση, εξαρτάται από το αν υπάρχουν ευαίσθητοι και εμπνευσμένοι έμπιστοι σύμβουλοι οι οποίοι έχουν κλίση στην καλλιέργεια ταλέντων. Ευτυχώς, όταν οι διαφορετικές γενιές συναντώνται και γίνονται οι αυτοεπιλογές, μαθαίνουμε περισσότερα για το πώς αναπτύσσονται οι ηγέτες και πώς οι ταλαντούχοι άνθρωποι των διαφόρων γενιών αλληλοεπηρεάζονται. Η εργασία κάτω από αποκλειστικές ατομικές σχέσεις, όπου υπάρχει επίσημη και αναγνωρισμένη διαφορά επιπέδου εξουσίας μεταξύ των συμμετεχόντων, χρειάζεται μεγάλη ανεκτικότητα στα συναισθηματικά ερεθίσματα. Η ανταλλαγή ερεθισμάτων, αναπόφευκτη σε συνθήκες στενής συνεργασίας, ίσως ευθύνεται για την απροθυμία πολλών στελεχών να εμπλακούν σε τέτοιου είδους σχέσεις.

Το «Fortune» δημοσίευσε μια ενδιαφέρουσα ιστορία για την αποχώρηση ενός βασικού στελέχους, του John W. Hanley, από τη διοίκηση της Procter & Gamble και την τοποθέτησή του ως γενικού διευθυντή της Monsanto. Σύμφωνα με την ιστορία αυτή, ο γενικός διευθυντής και πρόεδρος της P&G παρέκαμψε τον Hanley όταν διορίστηκε πρόεδρος και τοποθέτησε κάποιον άλλον αντιπρόεδρο στην κενή θέση.

Προφανώς ο πρόεδρος έκρινε ότι δεν μπορούσε να συνεργαστεί αρμονικά με τον Hanley, ο οποίος, όπως ομολογούσε ο ίδιος, ήταν επιθετικός, πρόθυμος να πειραματιστεί και να αλλάξει καταστάσεις και συνεχώς διαφωνούσε με τον ανώτερό του. Ο γενικός διευθυντής, φυσικά, έχει το δικαίωμα να επιλέξει πρόσωπα με τα οποία αισθάνεται ότι ταιριάζει. Μήπως όμως η μεγαλύτερη ανεκτικότητα των ανώτερων στελεχών για τις ανταγωνιστικές παρορμήσεις και τη συμπεριφορά των υφισταμένων τους είναι καλύτερη για τις επιχειρήσεις;

Τουλάχιστον η μεγαλύτερη ανεκτικότητα για ανταλλαγή ερεθισμάτων δεν θα ευνοούσε το μέλλοντα μάνατζερ σε βάρος του ατόμου που θα μπορούσε να εξελιχθεί σε ηγέτη. Είναι εκπληκτική η συχνότητα με την οποία ανώτερα διευθυντικά στελέχη αισθάνονται ότι απειλούνται από ανοικτές αμφισβητήσεις των ιδεών τους, σαν να επρόκειτο να κριθεί η πηγή από όπου πηγάζει η εξουσία τους και όχι οι συγκεκριμένες ιδέες τους. Σε μια περίπτωση ένας γενικός διευθυντής, που ανησυχούσε από την επιθετικότητα και μερικές φορές την καθαρή αναίδεια ενός από τους προικισμένους αντιπροέδρους του, χρησιμοποιούσε διάφορες έμμεσες μεθόδους, όπως συνεδριάσεις και υποδείξεις από άλλους διευθυντές έξω από την εταιρεία, για να αποφύγει να ασχοληθεί με το πρόβλημα του υφισταμένου του.

Τον συμβούλεψα να αντιμετωπίσει κατά μέτωπο εκείνο που τον ενοχλούσε. Συνέστησα ότι με την άμεση, κατά πρόσωπο αναμέτρηση, τόσο αυτός όσο και ο υφιστάμενός του θα μπορούσαν να μάθουν να διακρίνουν την εξουσία που έπρεπε να διατηρηθεί από τα θέματα που έπρεπε να συζητηθούν. Η αναμέτρηση σημαίνει επίσης να ανέχεσαι τις επιθετικές ανταλλαγές ερεθισμάτων και έχει σαν τελικό αποτέλεσμα την απομάκρυνση των πέπλων της ασάφειας και την κατάργηση των σημάτων που είναι τόσο χαρακτηριστικά της νοοτροπίας των μάνατζερ, καθώς επίσης και την ενθάρρυνση της συναισθηματικής επαφής που έχουν ανάγκη οι ηγέτες για να επιβιώσουν.

* Ο Abraham Zaleznik είναι καθηγητής της Κοινωνικής Ψυχολογίας και Μάνατζμεντ στο Harvard Business School. Είναι επίσης ψυχαναλυτής και μέλος της Αμερικανικής Ψυχαναλυτικής Εταιρείας. Το δημοσιευόμενο άρθρο βασίζεται σε μια εργασία του για τη διάσκεψη του Time Inc. με θέμα την ηγεσία.

 

ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΤΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ
Βαθμολογία Αναγνωστών 0 Ψήφοι