Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

nineteen + eight =

five × 4 =

Oι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν σήμερα μεγάλες και συνεχείς ανταγωνιστικές πιέσεις, από ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον με επιταχυνόμενους και απρόβλεπτους ρυθμούς. Με τη μετεξέλιξη της βιομηχανικής στην αντίστοιχη «νέα» οικονομία, η οποία χαρακτηρίζεται  κυρίως από τα άυλα-ασώματα πάγια στοιχεία (όπως είναι η άρρητη ή ρητή γνώση, η ικανότητα καινοτομίας κ.λπ.), οι επιχειρήσεις και οι διοικήσεις τους είναι αναγκασμένες να διαχειρίζονται αυξημένα επίπεδα ευμεταβλητότητας, πολυπλοκότητας, αβεβαιότητας και κινδύνου.

Οι περισσότερες αγορές καθίστανται πλέον πιο δυναμικές και οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να στηριχτούν σε μια θεωρία για να κατανοήσουν τον κλάδο, την αγορά  και τον ανταγωνισμό, που αλλάζουν και μετασχηματίζονται με γρήγορους και μη προβλέψιμους τρόπους. Eίναι επιτακτική η ανάγκη στο πλαίσιο αυτό οι επιχειρήσεις να παρέχουν καλύτερα, φθηνότερα, ταχύτερα και  εστιασμένα (σε συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς) αγαθά και υπηρεσίες. Οι επιχειρήσεις για να αποκτήσουν βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, σχεδιάζουν και υλοποιούν  στρατηγικές που αξιοποιούν τις ευκαιρίες που προέρχονται από τις μεταβολές του περιβάλλοντος αναπτύσσοντας πλεονεκτήματα – δυνάμεις στο εσωτερικό, βελτιώνοντας τις εσωτερικές αδυναμίες και αποδυναμώνοντας ή εξαλείφοντας τις εξωτερικές απειλές. Η στρατηγική ασχολείται με τον καθορισμό των μακροπρόθεσμων στόχων μιας επιχείρησης, την υιοθέτηση της προσφορότερης πορείας και των απαραίτητων μέσων για την επίτευξη αυτών των στόχων. Eίναι γνωστό ότι μόνο όταν η επιχείρηση γνωρίζει πού πηγαίνει, τότε μόνο μπορεί να αξιολογήσει εάν ο «δρόμος» που ακολουθεί είναι ο κατάλληλος. Εάν δεν γνωρίζει πού πηγαίνει, τότε όποιο δρόμο και αν ακολουθήσει θα την οδηγήσει εκεί!

* Η κατανόηση των πηγών του βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί ένα μέγιστο κεφάλαιο το οποίο μελετά η στρατηγική διοίκηση. *

Η κατανόηση των πηγών του βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί ένα μέγιστο κεφάλαιο το οποίο μελετά η στρατηγική διοίκηση. Η μελέτη της στρατηγικής ξεκινά συνήθως από την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος λειτουργίας της επιχείρησης. Η ανάλυση του απώτερου εξωτερικού περιβάλλοντος επιτυγχάνεται με το γνωστό υπόδειγμα PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legal), το οποίο εξετάζει τους πολιτικούς, οικονομικούς, κοινωνικούς, τεχνολογικούς, οικολογικούς και νομικούς παράγοντες, που αποτελούν το πλαίσιο στο οποίο λειτουργεί η αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Οι πηγές στρατηγικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της επιχείρησης μπορούν να εντοπιστούν κυρίως σε δύο επιμέρους κατηγορίες παραγόντων:

α) στη διάρθρωση του κλάδου-αγοράς και την κατάλληλη τοποθέτηση της επιχείρησης σε αυτόν (Michael Porter),

β) στους πόρους και ικανότητές της (Βarney κ.λπ.).

Η προσέγγιση η οποία στηρίζεται στους πόρους και ικανότητες της επιχείρησης (resource-based view), θεωρεί ότι αυτοί είναι οι βασικές πηγές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και της επακόλουθης πραγματοποίησης ανώτερης (του μέσου όρου του κλάδου) επίδοσης. Η επιχείρηση (σύμφωνα με τη συγκεκριμένη προσέγγιση), θεωρείται ότι είναι άθροισμα πόρων, ικανοτήτων και δυνατοτήτων, το καλάθι των οποίων πρέπει να εξελίσσεται και παρακολουθεί τις μεταβολές στο εξωτερικό περιβάλλον,  το οποίο η επιχείρηση δεν μπορεί συνήθως να ελέγξει αλλά επηρεάζει με τις ενέργειές της, ιδιαίτερα εάν η επιχείρηση έχει επαρκές μέγεθος. Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης τα οποία έχουν στρατηγική σημασία, είναι αυτά που έχουν αξία, είναι σπάνια, δεν αντιγράφονται άμεσα (αλλά απαιτούν ικανό χρονικό ορίζοντα) και χωρίς πολύ μεγάλο κόστος, που να καθιστά την αντιγραφή απαγορευτική (από άποψη κόστους και χρόνου υλοποίησης). Οι πόροι και οι ικανότητες που έχουν αυτά τα χαρακτηριστικά, δεν κατανέμονται βεβαίως ισομερώς ανάμεσα στις επιχειρήσεις.

Παράλληλα όμως, η διαρκής και μη προβλέψιμη  μεταβολή του εξωτερικού περιβάλλοντος δεν επιτρέπει στις επιχειρήσεις να μπορούν να βασιστούν στους πόρους, ικανότητες, δυνατότητες και δεξιότητες του παρελθόντος, για να διατηρήσουν και αναβαθμίσουν το ανταγωνιστικό τους  πλεονέκτημα. Για πολλές επιχειρήσεις η κατοχή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, απαιτεί  μια διαρκή διαδικασία βελτίωσης της επίδοσής της, την αναζήτηση καλύτερων πρακτικών και την ανάπτυξη αλλά και αξιοποίηση νέων ικανοτήτων (capabilities). Έτσι η αναζήτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος καθίσταται ένα διαρκές ταξίδι και όχι ένας ασφαλής προορισμός. Είναι η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργεί, μεταβάλλει, εξελίσσει,  αναβαθμίζει το εσωτερικό περιβάλλον της που είναι άθροισμα πόρων και ικανοτήτων (Helfat et al., 2007), με στόχο να το εναρμονίσει δημιουργικά με το εξελισσόμενο αντίστοιχο εξωτερικό για να δια σφαλίσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που είναι ένας κινούμενος στόχος.

Η ανάπτυξη δυναμικών ικανοτήτων (dynamic capabilities), είναι εκ των ων ουκ άνευ για μια αποτελεσματική δημιουργική απάντηση και προσαρμογή στις μεταβολές και αλλαγές στην αγορά και τον ανταγωνισμό. Η ιδέα των δυναμικών ικανοτήτων-δυνατοτήτων  έχει εξελιχθεί από την προσέγγιση RBV της επιχείρησης, οι υποστηρικτές της οποίας επιχειρηματολογούν  ότι η ύπαρξη πόρων και ικανοτήτων που έχουν αξία, είναι σπάνιοι, μη αντιγράψιμοι και μη υποκαταστάσιμοι σε εύλογο χρονικό διάστημα, μπορούν να οδηγήσουν σε ανώτερη του μέσου όρου αποδοτικότητα και να αποτελέσουν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι δυναμικές ικανότητες έχουν μετατρέψει τη στατική εικόνα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε δυναμική-εξελισσόμενη, δεδομένων των συνεχών μεταβολών στο εξωτερικό περιβάλλον και η καινοτομία αποτελεί πλέον το ζητούμενο.

* H  αναζήτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος καθίσταται ένα διαρκές ταξίδι και όχι ένας ασφαλής προορισμός. *

Η καινοτομία στην οργάνωση αποτελεί μια από τους τέσσερις (4) κύριους τύπους καινοτομίας σύμφωνα με το εγχειρίδιο Oslo του OECD (Oslo Manual, 3rd edition, 2005), (οι υπόλοιπες τρεις είναι ως γνωστό η καινοτομία προϊόντος, διαδικασιών και Μάρκετινγκ). Η συγκεκριμένη μορφή καινοτομίας αναφέρεται στην εφαρμογή νέων μεθόδων και πρακτικών στο εσωτερικό της επιχείρησης και στις σχέσεις της με το εξωτερικό περιβάλλον. Οι μέθοδοι αυτοί και οι πρακτικές έχουν την τάση να αυξάνουν την επίδοση της επιχείρησης ενισχύοντας την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών στο εσωτερικό της, την οικονομική αποτελεσματικότητα, την ικανοποίηση και υποκίνηση των εργαζομένων, προάγουν την ομαδική αρμονική συνεργασία των εργαζομένων όλων των βαθμίδων, δημιουργούν ρητή και άρρητη γνώση στο εσωτερικό και πρόσβαση σε μη κωδικοποιημένη εξωτερική γνώση.

Οι οργανωσιακές καινοτομίες (Organizational inno vations)  σχετίζονται με τις προσπάθειες για ανανέωση και αναβάθμιση  των οργανωσιακών διαδικασιών δομών, των συστημάτων που βοηθούν την ανάπτυξη της ομαδικής εργασίας, των ανταλλαγών πληροφοριών, το συντονισμό, τη συνεργασία, τη μάθηση, την καινοτομία και την προαγωγή κουλτούρας ανώτερης επίδοσης. Αυτές ακριβώς τις πτυχές μετρά (εκτός βεβαίως της χρηματοοικονομικής και αυτής των πελατών) η ισοζυγισμένη κάρτα στοχοθεσίας ή (Balanced Scorecard, BSC), με προβλεπτική διάθεση  και στόχευση, έτσι ώστε έγκαιρα η διοίκηση να διαπιστώνει τυχόν αποκλίσεις και να προβαίνει σε αντίστοιχες διορθωτικές κινήσεις. Η μάθηση, η ανάπτυξη και η βελτίωση των διαδικασιών που συνιστούν την τέταρτη κατηγορία μορφής καινοτομίας καθορίζουν την ικανοποίηση των πελατών, τα έσοδα και τη χρηματοοικονομική επίδοση της επιχείρησης.

Η μήτρα ανάλυσης της στρατηγικής SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), εξετάζει ποια είναι η στρατηγική θέση της επιχείρησης και ποιες οι κατάλληλες κινήσεις (επιθετική, ανταγωνιστική, συντηρητική, αμυντική) που πρέπει να κάνει η διοίκηση. Η συγκεκριμένη μήτρα συνδυάζει τη χρηματοοικονομική κατάσταση και την ύπαρξη ή μη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στο εσωτερικό της επιχείρησης, με το βαθμό ελκυστικότητας του κλάδου και το επίπεδο ευμεταβλητότητας του εξωτερικού περιβάλλοντος λειτουργίας της που εξετάζεται με τη μέθοδο PESTEL. Ένα ευνοϊκό εξωτερικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από  έναν ελκυστικό κλάδο (άμεσο εξωτερικό περιβάλλον) και ένα απώτερο εξωτερικό περιβάλλον που εξελίσσεται αργά και σχετικά προβλέψιμα. Η Μήτρα Marakon, η οποία συνδυάζει το ρυθμό ανάπτυξης της επιχείρησης σε σχέση με τον αντίστοιχο μέσο όρο του κλάδου και την αποδοτικότητα των ιδίων κεφαλαίων σε σχέση με το μέσο κόστος άντλησής τους, αποτελεί ένα αποτελεσματικό τεστ που αξιολογεί τη βιωσιμότητα της υφιστάμενης στρατηγικής της επιχείρησης.

Αυτή αντανακλάται από το ρυθμό μεγέθυνσής της και την επιτυγχανόμενη αποδοτικότητα των κεφαλαίων και τέλος την ικανότητά της να δημιουργεί ταμειακές εισροές. Βιώσιμη στρατηγική μακροπρόθεσμα  είναι αυτή που διατηρεί (για τις κερδοφόρες επιχειρήσεις) ή αυξάνει το μερίδιο αγοράς ενώ ταυτόχρονα δημιουργεί αξία, διασφαλίζοντας έτσι μια ικανοποιητική αποδοτικότητα σ τα κεφάλαια της επιχείρησης, ενώ ταυτόχρονα οι ανάγκες σε κεφάλαια για την ανάπτυξη καλύπτονται από τη λειτουργία της επιχείρησης. Η ανάπτυξη της επιχείρησης προσεγγίζεται μέσω της μήτρας Ansoff, η οποία προσδιορίζει τους τέσσερις διακριτούς δρόμους (πώληση υφιστάμενων προϊόντων σε υφιστάμενους πελάτες, υφιστάμενων προϊόντων σε νέους πελάτες, νέων προϊόντων σε υφιστάμενους πελάτες και νέων προϊόντων σε νέους πελάτες ) ή συνδυασμό αυτών. Όσο μεγαλύτερο μέρος των εσόδων η επιχείρηση προγραμματίζει να προκύψουν από νέα προϊόντα που θα διατεθούν σε νέους πελάτες, αυτό προϋποθέτει  καινοτομία και συνεπάγεται ρίσκο. Όμως  οι  επιχειρήσεις αυτές δημιουργούν αξία και επιβιώνουν μακροπρόθεσμα.

* Η επιχείρηση για να είναι βιώσιμη θα πρέπει να διατηρεί ένα ισορροπημένο «καλάθι» προϊόντων ή υπηρεσιών, ώστε αυτά που έχουν ωριμάσει ή φθίνουν (σύμφωνα με τον κύκλο ζωής του προϊόντος) να αντικαθίστανται από νέα. *

Στην πορεία αυτή αναδεικνύεται ο κύκλος ζωής κάθε προϊόντος και υπηρεσίας και η ανάγκη για τη δημιουργία νέων που θα επιτρέψουν ώστε η ενδεχόμενη στάσιμη ή καθοδική πορεία του ενός να αναπληρώνεται από την εισαγωγή και ανάπτυξη άλλου. Η εξέλιξη αυτή θα παρατείνει και θα ενισχύσει τον κύκλο ζωής της επιχείρησης και είναι συνάρτηση των επιμέρους προϊόντων που διαθέτει στο καλάθι της. Η υιοθέτηση νέων προϊόντων και υπηρεσιών που θα συμπληρώσουν τα υπάρχοντα, οι ανάγκες σε κεφάλαια για επενδύσεις και οι ταμειακές ροές που δημιουργεί η λειτουργία της επιχείρησης προκύπτει από την εφαρμογή της μήτρας BCG, η οποία εξετάζει το μέγεθος (μερίδιο αγοράς) της αγοράς σε σχέση με το ρυθμό ανάπτυξής της.

Με βάση τη συγκεκριμένη μήτρα η επιχείρηση για να είναι βιώσιμη θα πρέπει να διατηρεί ένα ισορροπημένο «καλάθι» προϊόντων ή υπηρεσιών, ώστε αυτά που έχουν ωριμάσει ή φθίνουν (σύμφωνα με τον κύκλο ζωής του προϊόντος) να αντικαθίστανται από νέα, η ανάπτυξη των οποί ων θα χρηματοδοτείται από τα πλεονάσματα  ταμειακών  ροών που δημιουργούνται από τα ώριμα προϊόντα. Αυτά αφενός δημιουργούν πλεονάζουσες ταμειακές ροές και αφετέρου οι ανάγκες τους για νέες επενδύσεις είναι περιορισμένες. Η μήτρα BCG μπορεί να συμπληρώνεται από την αντίστοιχη GE, στην οποία οι αρχικές συνιστώσες του μεγέθους της αγοράς και του ρυθμού ανάπτυξής της, αντικαθίστανται από αυτές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και της ελκυστικότητας της αγοράς αντίστοιχα. Αυτό συμβαίνει διότι η κατάληψη μεγάλου μεριδίου της αγοράς από την επιχείρηση, προϋποθέτει την ύπαρξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματός της και ο μεγάλος ρυθμός ανάπτυξής της είναι συστατικό στοιχείο της μεγάλης ελκυστικότητας της αγοράς.

*Του Δρ. Παναγιώτη Κούρτη, Αν. Καθηγητή ΤΕΙ Χαλκίδας