Πρόσφατα Τεύχη

Δείτε με μία ματιά τα πιο πρόσφατα τεύχη από το Ασφαλιστικό Marketing

Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Σεπτεμβρίου  2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουλίου - Αυγούστου 2016Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιουνίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαΐου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Απριλίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Μαρτίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Φεβρουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Ιανουαρίου 2016 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Δεκεμβρίου 2015 Ασφαλιστικό Μάρκετινγκ Εξώφυλλο Τεύχος Οκτωβρίου 2016

Newsletter

Κάντε εγγραφή στο Newsletter του Ασφαλιστικού Μάρκετινγκ για να λαμβάνετε sneak peaks από τα νέα μας τεύχη αλλά και να μαθαίνετε πρώτοι  για τις προνομιακές μας εκπτώσεις.

5 × 5 =

5 × 5 =

Τι είναι το Balanced Scorecard;

Μια μικρή Επιχείρηση κι ένας Επιχειρηματίας (ο οποίος εργάζεται δέκα και δώδεκα ώρες την ημέρα για να την διατηρήσει και να την βελτιώσει) είναι συνδεδεμένοι όπως οι κρίκοι μιας Αλυσίδας!

Πρέπει να διασυνδέονται και οι σχέσεις τους να είναι τόσο ισχυρές, όσο είναι και οι κρίκοι μεταξύ τους σε μια Αλυσίδα. Η αριστεία σε έναν τομέα π.χ. των Πωλήσεων δεν αρκεί. Μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά προβλήματα σε έναν άλλο (π.χ. παραγωγή). Η ισορροπία, λοιπόν, είναι απαραίτητη.

Γιατί δημιουργήθηκε το Balanced  Scorecard;

Ένα από τα βασικά κίνητρα για την ανάπτυξη του Balanced Scorecard στα τέλη της δεκαετίας του ’80 και στις αρχές εκείνης του ’90 ήταν να μειωθεί η εστίαση στα οικονομικά στοιχεία. Θεωρήθηκε πως υποσκάπτουν την ανταγωνιστικότητα καθώς ενθαρρύνουν βραχυπρόθεσμες συμπεριφορές. Οι Managers έτυχαν κριτικής, η οποία διατύπωνε την άποψη πως καθυστερούσαν σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου, καθώς ενδιαφέρονταν να ικανοποιήσουν τους στόχους οικονομικής απόδοσης. Οι επενδύσεις αντιμετωπίζονταν αρνητικά, καθώς θα είχαν μόνο κόστος τη συγκεκριμένη χρονιά που θα πραγματοποιούνταν και θα απέδιδαν τα επόμενα χρόνια. Ως εκ τούτου, διαφημιστικές καμπάνιες μετατίθεντο στο επόμενο οικονομικό έτος, ενώ προγράμματα εκπαίδευσης πολύ συχνά ματαιώνονταν. Οι περικοπές εξόδων σήμαιναν υποβάθμιση της ποιότητας και το επίπεδο των υπηρεσιών έπεφτε εξαιτίας της μείωσης του προσωπικού. Όλες αυτές οι ενέργειες απέδιδαν βραχυπρόθεσμα, αλλά «εκνεύριζαν» τους πελάτες και έπλητταν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης σε βάθος χρόνου. Για αυτό και οι παραδοσιακοί τρόποι μέτρησης της απόδοσης άρχισαν να μοιάζουν αναχρονιστικοί, εσωστρεφείς και χωρίς εικόνα για το μέλλον. Το Balanced Scorecard προσέφερε μια λύση, παρουσιάζοντας τέσσερις περιοχές που δημιουργούσαν μια αίσθηση ισορροπίας στον οργανισμό και εξασφάλιζαν μια εικόνα του τι θα φέρει το αύριο.

Πώς επιτεύχθηκε η ισορροπία;

Οι οικονομικοί μέτοχοι εξακολουθούσαν να είναι σημαντικοί για το Balanced Scorecard. Οι ανάγκες και επιθυμίες τους, όμως, σταθμίστηκαν σε σχέση με εκείνες του πελάτη. Έτσι, οι παρεμβάσεις που ευνοούσαν τα οικονομικά αποτελέσματα σε βάρος του πελάτη θα γίνονταν πιο εύκολα εμφανείς και θα αποφεύγονταν.

Πώς όμως μπορούν οι επιχειρήσεις και να βγάλουν λεφτά και να διατηρήσουν τους πελάτες τους χαρούμενους; Η απάντηση βρίσκεται στη ρύθμιση των εσωτερικών διαδικασιών κατά τρόπο τέτοιον που να συμπίπτει με τις απαιτήσεις των πελατών. Εστιάζοντας στα βασικά στοιχεία τα οποία εκτιμούν οι πελάτες τους και σχεδιάζοντας διαδικασίες που προσφέρουν αυτά τα στοιχεία, οι εταιρείες ανακάλυψαν πως μπορούν να προσφέρουν αποτελέσματα τόσο στους πελάτες όσο και στους μετόχους τους. Η διαδικασία αυτή ήταν στον πυρήνα του αρχικού Scorecard και εξακολουθεί να αποτελεί ένα από τα βασικά στοιχεία του. Η επικράτηση έναντι του ανταγωνισμού δεν είναι αρκετή. Οι ανταγωνιστές βελτιώνουν διαρκώς τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους και οι καταναλωτές γίνονται πιο απαιτητικοί. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι εταιρείες οφείλουν να αναπτύσσονται διαρκώς. Οφείλουν να αναπτύσσουν νέα προϊόντα, νέες υπηρεσίες, νέες αγορές, νέους τρόπους λειτουργίας. Οφείλουν να αντιμετωπίσουν νέα νομοθετήματα, νέες τάσεις ζήτησης, νέες απειλές και ευκαιρίες στο επιχειρηματικό περιβάλλον. Για να ανταποκριθούν σε αυτές τις αλλαγές θα πρέπει να έχουν εικόνα του τι συμβαίνει γύρω τους και να αναπτύξουν νέες δεξιότητες για να ανταγωνιστούν τους υπόλοιπους. Αυτό είναι ακριβώς το σημείο όπου η καινοτομία και η μάθηση καθίστανται ιδιαίτερα σημαντικές. Το Balanced Scorecard ισορροπεί:

› το εσωτερικό με το εξωτερικό

› το οικονομικό με το μη-οικονομικό

› το παρόν με το μέλλον

Οι οικονομικές επιδόσεις αποτελούν τη συνέπεια όλων των υπόλοιπων δραστηριοτήτων που λαμβάνουν χώρα εκτός της επιχείρησης. Πρόκειται για αποτέλεσμα δράσεων και ως τέτοιο δεν ευνοεί άμεσες παρεμβάσεις. Βελτιωμένα οικονομικά αποτελέσματα, από εμπορικής άποψης, προκύπτουν από την προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών που οι καταναλωτές θέλουν και τα οποία τους παραδίδονται αποτελεσματικά. Τότε και μόνο τότε οι ικανοποιημένοι πελάτες θα πληρώσουν ένα ρεαλιστικό ποσό για τις αγορές τους και θα αγοράσουν ξανά και ξανά, οδηγώντας σε μια βελτιωμένη οικονομική επίδοση. Βελτιώσεις σε χαμηλότερο επίπεδο -περιοχές του Scorecard, όπως η έγκαιρη παράδοση, θα πρέπει να αποτελούν βασικές ενδείξεις της βελτίωσης των υψηλότερου επιπέδου -περιοχών όπως η οικονομική απόδοση.

Τι είδους οργανισμός μπορεί να χρησιμοποιήσει το Balanced  Scorecard;

Καθώς το Scorecard αποτελεί στην ουσία ένα πλαίσιο στο οποίο έχει ενταχθεί ένα σώμα τρόπων μέτρησης, μπορεί να χρησιμοποιηθεί για κάθε επιχείρηση ή παροχή υπηρεσιών. Έχει εφαρμογή στον δημόσιο τομέα, στις ΜΚΟ και σε εμπορικούς οργανισμούς κάθε μεγέθους. Έχει επίσης προσαρμοστεί για ατομική χρήση για σκοπούς επαγγελματικής ή προσωπικής ανάπτυξης. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, για όλο τον οργανισμό ή απλά για να εξεταστεί κάποιο συγκεκριμένο σημείο του. (Κάποιοι οργανισμοί το χρησιμοποιούν για να μετρήσουν τις δραστηριότητές τους στον τομέα του Ανθρώπινου Δυναμικού ή σαν μέτρο της Εταιρικής Κοινωνικής τους Ευθύνης). Πρόκειται για ένα μηχανισμό σκέψης σχετικά με το τι είναι σημαντικό, μέτρησης παραγόντων και προσφοράς πληροφοριών και γνώσεων σχετικά με τη διαχείριση και την ενθάρρυνση της αλλαγής.

Κατανοώντας την ορολογία

■ Δείκτες μέτρησης αποτελεσμάτων – Δείκτες επιχειρησιακών διαδικασιών

Οι όροι «Δείκτες μέτρησης αποτελεσμάτων-Δείκτες επιχειρησιακών διαδικασιών» (leading & lagging indicators) χρησιμοποιούνται ευρέως στις προσπάθειες μέτρησης επίδοσης, αλλά θα πρέπει να προσεγγίζονται με προσοχή. Αρχικά, οι περισσότεροι δείκτες είναι και μέτρησης αποτελεσμάτων και επιχειρησιακών διαδικασιών. Δεύτερον, δεν είναι οι δείκτες αυτοί καθεαυτοί που καθορίζουν τη φύση τους. Είναι ο τρόπος που τους χρησιμοποιείς.

Ας δώσουμε ένα παράδειγμα. Πού κατατάσσεται η ποιότητα υπηρεσιών; Στους Δείκτες μέτρησης αποτελεσμάτων ή στους Δείκτες επιχειρησιακών διαδικασιών; Αν η επιχείρησή σας πραγματοποιεί ένα πρόγραμμα βελτίωσης ποιότητας, η ποιότητα υπηρεσιών είναι Δείκτης μέτρησης αποτελεσμάτων που επιδεικνύει την αποτελεσματικότητα του προγράμματος. Από την άλλη, μπορεί να είναι Δείκτης επιχειρησιακών διαδικασιών που αφορά τις πωλήσεις. Εάν η ποιότητα υπηρεσιών αναβαθμιστεί, είναι αναμενόμενο οι πελάτες να είναι ικανοποιημένοι και να ψωνίσουν ξανά. Όλες σχεδόν οι μετρήσεις εντάσσονται και στις δυο κατηγορίες, ανάλογα με το πώς τις αξιολογεί κανείς.

Οι περισσότεροι έχουν στραμμένο το βλέμμα στο μέλλον, επομένως υπάρχει μεγαλύτερη έμφαση στους Δείκτες επιχειρησιακών διαδικασιών. Μολαταύτα, δεν πρέπει να αγνοεί κανείς τους Δείκτες μέτρησης αποτελεσμάτων, καθώς βοηθάνε να αποκτήσεις μια σαφή εικόνα σχετικά με το αν η θεωρία σου για το πώς λειτουργεί ο οργανισμός είναι σωστή ή όχι. Αγνοήστε τους Δείκτες μέτρησης αποτελεσμάτων με δική σας ευθύνη!

Χάρτες Στρατηγικής

Με την πάροδο των χρόνων, το Balanced Scorecard εξελίχθηκε από το απλό μοντέλο των τεσσάρων «κουτιών» σε κάτι συνολικά πολύ πιο χρήσιμο. Δομήθηκε πάνω σε δυο ιδέες: αρχικά στη θεωρία με τους Δείκτες μέτρησης αποτελεσμάτων και τους Δείκτες επιχειρησιακών διαδικασιών που περιγράφηκαν νωρίτερα και κατά δεύτερον στην έννοια των νοητικών μοντέλων, που αναπτύσσεται παρακάτω.

Οι Eccles και Pyburn περιέγραψαν στην εργασία τους το 1992 πώς τα ανώτερα στελέχη μπορούν να εξηγήσουν και να μοιραστούν τις απόψεις τους με τη χρήση νοητικών μοντέλων. Πρόκειται για απλές κατασκευές που συνδέουν τους στόχους με τις υποθέσεις σχετικά με την επιχείρηση. Ορίστε ένα παράδειγμα:

* Νοητικό Μοντέλο: Η ανώτερη διοικητική ομάδα μιας αεροπορικής εταιρείας ίσως να πιστεύει πως η έγκυρη αναχώρηση είναι σημαντική για τους πελάτες. Εκτιμούν πως η ακρίβεια στις αναχωρήσεις θα οδηγήσει σε λιγότερες καθυστερήσεις για το δίκτυο. Επίσης θα οδηγήσει σε έγκαιρες αφίξεις και αυτά τα δυο πλεονεκτήματα θα αυξήσουν την ικανοποίηση των πελατών. Η υψηλότερη ικανοποίηση θα κάνει τους πελάτες πιο πρόθυμους να συστήνουν την εταιρεία στους φίλους τους και αυτό θα οδηγήσει σε ανάπτυξη πωλήσεων. *

Αυτή η προσέγγιση είναι εξαιρετικά χρήσιμη, καθώς το μοντέλο καθιστά ξεκάθαρες τις συνδέσεις μεταξύ των διαφόρων δράσεων και αποτελεσμάτων. Σχεδιάζοντας το μοντέλο ως μια ομάδα δημιουργούν ένα κοινό σώμα υποθέσεων σχετικά με τους τρόπους ανάπτυξης της επίδοσης. Τα μοντέλα εισήχθησαν τότε στις τέσσερις διαστάσεις του Balanced Scorecard και ονομάστηκαν Χάρτες Στρατηγικής.

Ένας καλύτερος όρος ίσως να είναι το «χάρτης επιτυχίας», καθώς ο χάρτης τονίζει τι χρειάζεται να κάνεις για να είσαι επιτυχημένος. Οι Robert Kaplan και David Norton δίνουν μεγάλη έμφαση στο να κάνει κανείς τη «στρατηγική κομμάτι της καθημερινής του εργασίας». Για πολλούς, όμως, ανθρώπους η στρατηγική είναι κάτι που κάνει κάποιος άλλος. Αν ρωτήσετε μια ομάδα ανθρώπων εάν επιθυμούν να είναι επιτυχημένοι, η συνολική απάντηση θα είναι καταφατική. Για αυτό, το «χάρτης επιτυχίας» είναι ένας εύκολα κατανοητός όρος, με τον οποίο όλοι μπορούν να ταυτιστούν.

Τα βήματα για την ενσωμάτωση του Balanced Scorecard

Το BS είναι ένα εργαλείο που χρησιμοποιείται στη διαδικασία διαχείρισης επίδοσης. Υπάρχουν βήματα που προηγούνται και βήματα που έπονται. Εδώ θα παρουσιάσουμε τις ερωτήσεις που θα πρέπει να θέτει κανείς σε κάθε βήμα της διαδικασίας.

Εναρκτήριες ερωτήσεις

■ Τι θέλετε να επιτύχετε;

Η εισαγωγή ενός συστήματος διαχείρισης επίδοσης δεν είναι κάτι που θα πρέπει να γίνεται χωρίς περίσκεψη. Απαιτεί χρόνο, μπορεί να προκαλέσει αναστάτωση και να έχει σημαντικές επιπτώσεις στον οργανισμό – τόσο θετικές όσο και αρνητικές. Αν δεν υπάρχουν ξεκάθαροι λόγοι για την επένδυση σημαντικού χρόνου για την ανάπτυξη του συστήματος ή η δέσμευση στην εφαρμογή του, από την κορυφή τουλάχιστον του οργανισμού, τότε δεν θα πρέπει να επιχειρείται.

Τα οφέλη που είναι δυνατό να αποκομιστούν από τη διαδικασία του Balanced Scorecard είναι κάτι πολύ περισσότερο από την απλή καταγραφή των διαδικασιών. Εντούτοις, η μη σωστή εφαρμογή του εγκυμονεί σημαντικούς κινδύνους. Μπορεί κανείς να κατευθύνει τον οργανισμό του στη λάθος κατεύθυνση, δαπανώντας χρόνο και πόρους σε δραστηριότητες που δεν έχουν σημασία και αποξενώνοντας τους υπαλλήλους.

■ Ποιο τμήμα του οργανισμού επιλέγετε;

Το Balanced Scorecard ιδανικά είναι σχεδιασμένο να εφαρμόζεται σε αυτάρκεις επιχειρηματικές μονάδες, που διαθέτουν πελάτες και προμηθευτές και το στόχο να παρουσιάσουν κέρδος. Καθώς, όμως, μπορεί να εφαρμοστεί σε κάθε επίπεδο, θα πρέπει να ακολουθηθεί μια επιλογή. Προσεγγίζει κανείς το σύνολο του οργανισμού ή πραγματοποιεί μια πιλοτική εφαρμογή στη μονάδα που θεωρεί πιο πιθανό να επιτύχει με αυτήν τη διαδικασία; Περιορίζεις τον εαυτό σου δημιουργώντας ένα Scorecard σε επίπεδο μονάδας ή αποφασίζεις να απευθυνθείς σε όλο τον οργανισμό;

■ Ποιους εμπλέκετε στο έργο;

Αυτό σε μεγάλο βαθμό θα εξαρτηθεί από τους λόγους που προχωράτε στη διαδικασία. Επίσης, όπως είναι φυσιολογικό, πολλοί διαφορετικοί άνθρωποι θα ενταχθούν στο έργο στις διάφορες φάσεις υλοποίησής του. Ιδανικά θα χρειαστείτε μια μικρή ομάδα «πρωταθλητών» που θα προέρχονται από διάφορα τμήματα και επίπεδα. Αυτοί είναι οι άνθρωποι που έχουν τον ενθουσιασμό και την ενέργεια να προχωρήσουν τη διαδικασία και να επηρεάσουν τους υπόλοιπους να ασχοληθούν περισσότερο. Επίσης, θα πρέπει να δημιουργήσετε δεσμούς με το σύνολο της διοικητικής ομάδας της επιχείρησης ή του λειτουργικού τμήματος, για το οποίο αναπτύσσετε το Scorecard. Θα πρέπει να συμμετέχουν στις αποφάσεις σχετικά με το τι είναι σημαντικό και πώς θα πρέπει να μετράται η απόδοση. Η συμμετοχή τους είναι απαραίτητη, επίσης, για να εξασφαλιστεί η δέσμευση όσον αφορά την ενσωμάτωση του Scorecard.

■ Τι πόροι θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν;

Χρειάζεστε μια ομάδα διαχείρισης έργου καθώς και ανώτατα στελέχη. Αρχικά, μπορεί να πρόκειται απλά για ένα συντονιστή, ο οποίος διασφαλίζει πως αυτά που συμφωνούνται στα διάφορα meetings πραγματικά γίνονται. Ο ρόλος του είναι απαραίτητος καθώς εξασφαλίζει ότι ακολουθείται η συγκεκριμένη πορεία και ότι το έργο έχει ληφθεί σοβαρά υπόψη. Καθώς η διαδικασία προχωρά, ο ρόλος αυτός θα γίνει πιο απαιτητικός. Ειδικά από τη στιγμή που οι μετρήσεις καθοριστούν και η ενσωμάτωση απαιτεί σχεδιασμό, συντονισμό και διαχείριση. Η παρουσίαση του Scorecard στηρίζεται στην προβολή του οράματος, τη συνέπεια με τις μετρήσεις, τη συλλογή των δεδομένων και το σχεδιασμό των αναθεωρήσεων. Θα πρέπει να είστε ενήμεροι για αυτά από την αρχή και να έχετε συγκεκριμένη τακτική.

Ερωτήσεις σχεδιασμού

■ Ποια είναι τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders); Stakeholders είναι όλοι εκείνοι που έχουν σημαντικό ενδιαφέρον για τον οργανισμό.

Μπορούν να είναι: ιδιοκτήτες, μέτοχοι, πελάτες, προμηθευτές, υπάλληλοι, ακόμη και ρυθμιστικές αρχές. Θα πρέπει να ξεκινήσετε κατανοώντας τι θέλουν από την επιχείρηση οι βασικοί stakeholders (οπωσδήποτε οι ιδιοκτήτες και οι πελάτες).

Όταν συνεργαζόμαστε με εταιρείες συνήθως κάνουμε την εξής ερώτηση: «Ποιες από τις προϋποθέσεις των stakehold- ers θα πρέπει να λαμβάνετε υπόψη όταν εξετάζετε το μέλλον της επιχείρησης»;

■ Τι αναζητούν οι stakeholders;

Θα πρέπει να «ανακαλύψετε» τις απαιτήσεις των διαφόρων stakeholders, τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον. Αυτό θα πρέπει να γίνει όσο πιο ξεκάθαρα και με μεγαλύτερη ακρίβεια γίνεται.

■ Ποιες είναι οι διαμάχες και οι συνέργειες;

Οι διάφορες ομάδες των stakeholders, είναι πιθανόν να διατηρούν τελείως διαφορετική μεταξύ τους οπτική για τον οργανισμό. Κάποιες προσδοκίες μπορούν να είναι εκ διαμέτρου αντίθετες. Σε έναν οργανισμό υπηρεσιών, οι υπάλληλοι μπορεί να θέλουν συγκεκριμένο ωράριο, ενώ οι πελάτες να επιθυμούν 24ωρη εξυπηρέτηση. Σε μια εταιρεία ύδρευσης, οι ρυθμιστικές αρχές μπορεί να επιθυμούν να περιορίσουν τις αυξήσεις των τιμών, ενώ οι μέτοχοι να έχουν εντελώς διαφορετική άποψη. Οι σχέσεις δεν είναι πάντα τόσο απλές όσο φαίνονται. Θα πρέπει να εξετάζονται σε βάθος, γιατί αυτό που στην αρχή μπορεί να φαντάζει σαν διαμάχη, μπορεί εν τέλει να αποδειχθεί συνέργεια.

■ Ποια είναι η στρατηγική;

Οι οργανισμοί μπορεί να υπάρχουν για να ικανοποιούν τις ανάγκες των stakeholders, αλλά θα πρέπει να υπάρχει και συγκεκριμένη στρατηγική, η οποία να επιτρέπει στον οργανισμό να επιβιώνει και να ευδοκιμεί. Η στρατηγική υφίσταται για να δίνει την κατεύθυνση, προκειμένου να εξισορροπούνται οι ανάγκες των stakeholders και των οργανισμών. Βασικό μέρος της θα πρέπει να είναι μια ομάδα σχεδίων και δράσεων που μπορούν να μετρηθούν. Συνεπώς, μια ξεκάθαρη στρατηγική (ή ίσως η κατανόηση της σημασίας της) αποτελεί προαπαιτούμενο για τη λειτουργία ενός συστήματος μέτρησης απόδοσης.

■ Ποιες δραστηριότητες είναι σημαντικές για την επιτυχία της στρατηγικής;

Πολλές δραστηριότητες μπορεί να πηγάζουν από τη στρατηγική και τα σχέδια που εντάσσονται σε αυτή. Είναι, όμως, όλες απαραίτητες; Προσθέτουν αξία ή απλά υπάρχουν γιατί αποτελούν κομμάτι του τρόπου που γίνονται παραδοσιακά τα πράγματα; Πώς συνδέονται οι δραστηριότητες; Ένας τρόπος απλούστευσης μιας εξαιρετικά πολύπλοκης διαδικασίας είναι η χρησιμοποίηση ενός «χάρτη στρατηγικής».

■ Πώς θα μοιάζει η επιτυχία;

Πώς θα γνωρίζετε πως υλοποιείτε επιτυχώς αυτές τις δραστηριότητες και ικανοποιείτε τους stakeholders; Αυτό αφορά στο πώς θα μοιάζει η επιτυχία όταν τελικά έρθει. Διαθέτοντας ξεκάθαρη εικόνα του επιθυμητού τελικού αποτελέσματος, μπορείτε να παρουσιάσετε την κατεύθυνση στην οποία θέλετε να κινηθείτε. Αυτό προσφέρει κίνητρα και τα μέσα για να μετρηθεί η πρόοδος.

■ Πώς θα μετρηθεί αυτό;

Το να διασφαλίσεις πως οι διάφορες μετρήσεις μετρούν αυτό που επιθυμείς ίσως να φαντάζει προφανές. Δεν είναι όμως τόσο εύκολο όσο φαίνεται. Επίσης, η άποψη «αυτό που μετράται, πραγματοποιείται» παραμένει αληθής. Δημιουργώντας μια ομάδα μετρήσεων παρουσιάζετε πού θα πρέπει να δοθεί βάρος.

Εάν το βάρος αυτό κατανεμηθεί με λάθος τρόπο, θα υπάρξει πρόβλημα. Οι επιπτώσεις μπορεί να αποδειχθούν εξαιρετικά σημαντικές.

Ερωτήσεις management

■ Πώς θα ενσωματωθεί το Balanced Scorecard;

Η ενσωμάτωση του Balanced Scorecard σε οποιονδήποτε οργανισμό αποτελεί σημαντική υπόθεση. Απαιτεί προσεχτικό σχεδιασμό, πόρους και μεγάλη προσπάθεια.

■ Πώς θα χρησιμοποιηθούν οι μετρήσεις για τη διοίκηση της επιχείρησης;

Έχοντας δημιουργήσει το Balanced Scorecard και σχεδιάσει τον τρόπο μέτρησης απόδοσης, στη συνέχεια θα πρέπει να αφιερώσετε χρόνο στην αξιοποίηση της πληροφορίας με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Εν μέρει, αυτό μας επιστρέφει στην πρώτη ερώτηση:

τι θέλετε να επιτύχετε; Από τη δουλειά που θα κάνετε για το σχεδιασμό της διαδικασίας, θα γνωρίσετε ποιες περιοχές της επιχείρησης ή του έργου είναι πιο σημαντικές για την τελική επιτυχία, ποιες είναι οι προτεραιότητες και ποιοι είναι οι τρόποι να ξεπεράσετε κάποιες δυσκολίες. Αυτό είναι το στάδιο όπου προχωράτε στον καθορισμό μιας συγκεκριμένης πρακτικής, προκειμένου τα αποτελέσματα από τις μετρήσεις να αναλύονται και να οδηγούν σε συγκεκριμένες πράξεις.

■ Πώς κρατάτε το Balanced Scorecard επικαιροποιημένο;

Η μέτρηση της απόδοσης δεν αποτελεί εφάπαξ έργο. Το πλαίσιο για την διαδικασία μπορεί να παραμένει το ίδιο, αλλά το περιεχόμενο θα πρέπει να αλλάζει, συμβαδίζοντας με τη στρατηγική και το περιβάλλον εντός των οποίων λειτουργεί ο οργανισμός. (Αναλογιστείτε τη μεγάλη άνοδο της σημασίας της εταιρικής υπευθυνότητας για πολλές επιχειρήσεις.

Ακόμη και πριν από 5 χρόνια, η μέτρηση π.χ. της περιβαλλοντικής υπευθυνότητας ή δράσης δεν συγκαταλεγόταν στους βασικούς παράγοντες επιτυχίας). Εάν τα συστήματα μέτρησης δεν ανανεώνονται τακτικά, μπορούν να ανασχέσουν την ανάπτυξη και να κάνουν το Balanced Scorecard ανυπόληπτο.

Συμπεράσματα

Πλέον θα πρέπει να έχετε κατανοήσει τι είναι το Balanced Scorecard και πώς έχει εξελιχθεί με την πάροδο των χρόνων. Διαθέτετε μια εικόνα της ορολογίας και της διαδικασίας στην οποία θα πρέπει να προχωρήσετε εάν θέλετε να ενσωματώσετε ένα Balanced Scorecard. Υπάρχει, λοιπόν, μια τελευταία ερώτηση, που θα πρέπει να απαντηθεί προτού προχωρήσετε στην προσπάθεια:

«Αξίζει τον κόπο;» Νομίζουμε πως από όσα μέχρι τώρα είπαμε έχει γίνει αντιληπτή η χρησιμότητα του Balanced Scorecard για την επιχείρησή σας. Καλή επιτυχία!

 * Συμβουλή:  Χρειάζεστε πολλαπλές οπτικές αναφορικά με την απόδοση, προκειμένου να διοικήσετε την επιχείρησή σας επιτυχώς. *

ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΤΕ ΤΟ ΑΡΘΡΟ
Βαθμολογία Αναγνωστών 0 Ψήφοι